Создание службы аварийных комиссаров в г. Перми

Тип:
Добавлен:

Создание службы аварийных комиссаров в г. Перми

г. Пермь, 2006

Содержание

Введение.. 3

1. Методические подходы к организации предприятий малого бизнеса.. 7

1.1. Начальный этап формирования малого предприятия.. 7

1.2. Взаимодействие со внешним рынком... 21

1.3. Стратегия поведения фирмы... 23

1.4. Разделение функциональных обязанностей персонала 28

2. Создание службы аварийных комиссаров в г. Перми.. 33

2.1. Необходимость создания ООО «Служба аварийных комиссаров» в городе Перми.. 33

2.2. Исследование пермского рынка аварийного комиссариата.. 40

2.3. Создание предприятия.. 50

Заключение.. 60

Список использованной литературы... 62

Приложения.. 64

Введение

Опыт ведущих стран современного мира со всей очевидностью доказывает необходимость наличия в любой национальной экономике высокоразвитого и эффективного малого предпринимательского сектора. Поэтому возрождение России невозможно осуществить без соответствующего этому развитию данного сектора экономики, так как именно он является тем локомотивом, который буквально тащит за собой экономическое и социальное развитие.

Практика показывает, что технический прогресс, наиболее полное удовлетворение потребительского спроса сегодня во многом определяются эффективностью работы небольших предприятий. Высокие темпы внедрения нововведении, мобильность технологических изменений, внедрение изобретений, быстрый рост сферы услуг и занятости, острая ценовая и неценовая конкуренция, ведущая, с одной стороны, к снижению цен, а с другой - к тому, что потребитель получает продукцию и услуги высокого качества, возможность для государства получать большие средства в форме налоговых поступлений - все это и составляет вклад малых предприятий в экономику страны.

Развитие мелкого предпринимательства необходимо потому, что они дают жизнь старым крупномасштабным предприятиям и в союзе с ними получают значительную выгоду как для себя, так и для рыночной экономики в целом. Об этом говорят следующие цифры: в США на малый бизнес приходится 34,9% чистого дохода, а в Японии 56,6% всей продукции в обрабатывающей промышленности производят предприятия малого бизнеса.

Под малым предпринимательством понимается экономическая деятельность субъекта экономических отношений, имеющего юридический статус предпринимателя без образования юридического лица, либо статус малого предприятия, с определенным числом работающих, объемом прибыли и производящего продукцию, оказывающего услуги от своего имени, на свой риск и под свою ответственность.

Сталкиваясь с малыми предприятиями, обычно допускают типичную ошибку, считая малые предприятия одним из видов предприятий, подобно государственным, арендным, совместным, семейным и т.д. Это неверно, малые предприятия в этот перечень не могут быть включены. Малые - это не вид, не организационно-правовая форма, а размер предприятия. Малое предприятие - всегда какое-то применительно к выделяемым в законодательстве видам предприятий. Из всех имеющихся видов предприятий: государственных, коллективных, совместных и т.д., выделяется их часть по критериям численности работающих. Таким образом, существуют малые государственные, малые совместные, малые частные и прочие виды малых предприятий.

В этой связи становится очевидным, для малых предприятий не существует какой-то универсальной, общей для всех их видов системы ценообразования, материально-технического снабжения, оплаты труда, управления и т.д. Все эти системы функционирования предприятия определяются по их видам.

В связи с этим возникает проблема выработки оптимальной для каждого отдельного предприятия своей собственной, уникальной организационной структуры, системы развития и принятия решений. Как правило, начинающий предприниматель не задумывается о тонкостях организации бизнеса, актуальных для крупных предприятий.

Сообщество малого бизнеса своими первоочередными проблемами считает следующие проблемы (в порядке убывания значимости): регистрация, сертификация, ограниченность финансовых средств, высокая налоговая нагрузка, нестабильность законодательства, доступ к материальным ресурсам, коррупция в органах власти и управления, лицензирование, высокие ставки арендной платы, трудности с получением кредита, проверки контрольно-надзорных органов, низкая квалификация персонала, доступ к информации государственных и муниц.органов, криминальная обстановка. То есть предприниматели в первую очередь видят внешние проблемы, не пытаясь упорядочить и приспособить внутреннюю среду своего бизнеса, спланировать возможные проблемы и пути их решения.

Малые размеры предприятий сами по себе не означают автоматическую реализацию присущих им преимуществ. Чтобы получить те преимущества, необходимо более полно включиться в систему разделения труда, сориентироваться на локальные рынки сбыта и источники сырья. Поэтому при всем различии социально-экономических систем сущностные черты, характеризующие малый бизнес в России, остаются идентичными: сугубая ориентация на рынок и свободную торговлю, преимущественное использование нецентрализованных источников финансирования, высокая организационно-функциональная гибкость и мобильность, общая простота организации и управления.

Формальное планирование может дать много преимуществ всем типам компаний, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Аргумент о бессмысленности планирования в условиях постоянных изменений не выдерживает критики. Как раз наоборот — тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы.

Целью данной работы является разработка проекта создания службы аварийного комиссариата в г. Перми.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы бизнес-планирования и правовое регулирование малого бизнеса;

2. Разработать методологию составления бизнес-плана для малого предприятия;

3. Проанализировать накопленный опыт функционирования аналогичных предприятий в других регионах Российской Федерации;

4. Рассмотреть возможность создания службы аварийных комиссаров на пермском рынке;

5. В соответствии с данной методикой создать проект малого предприятия ООО «Служба аварийных комиссаров».

В первой части данной работы обосновывается необходимость разработки бизнес-плана для малого предприятия, рассматривается процесс бизнес-планирования с точки зрения предпринимателя. Составляется краткая методология создания предприятия. Во второй части представлен проект создания малого предприятия.

В работе использовались следующие методы: монографический, статистический, экспертных оценок, экономико-математический.

1. Методические подходы к организации предприятий малого бизнеса

Одним из важнейших шагов на пути создания собственного предприятия является составление бизнес-плана начинающим предпринимателем. Бизнес-планирование позволяет оценить собственные возможности, расходы, трудности и требования к тому, кто решил начать собственное дело, создать предприятие и обеспечить его функционирование.

По существу, бизнес-план заставляет предпринимателя сначала построить свое предприятие на бумаге. Процесс бизнес-планирования имеет огромное значение для предпринимателя, поскольку вынуждает его размышлять о том, что и как предстоит сделать; для кредиторов и инвесторов, поскольку помогает им решить, стоит ли финансировать это предприятие.

Для составления бизнес-плана предприниматель в первую очередь должен собрать информацию о своем поле деятельности. План будет удачным или неудачным в зависимости от полноты собранных предприятием сведений. Но, в первую очередь, предпринимателю следует добыть информацию, от которой зависит составление для его предприятия оперативных планов, относящихся к производству, маркетингу, организационной структуре и юридической форме. Оперативные планы, в свою очередь, являются основой для составления финансового плана.

1.1. Начальный этап формирования малого предприятия

Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:

ü увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;

ü высокая нестабильность внешних условий и факторов;

ü новый стиль руководства персоналом;

ü усиление центробежных сил в экономической организации;

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:

ü неопределенность внешней (рыночной) среды;

ü возможность слияния или поглощения другой фирмой;

ü возможность монопольного установления цены реализации продукции;

ü контрактные отношения;

Предпринимателя, прежде всего, интересует, какую материальную выгоду он извлечет из своей деятельности. Получить прибыль и накопить капитал, достаточный для продолжения своего дела в более широких масштабах, можно только в том случае, если производимая продукция (работы, услуги) пользуется спросом у потребителей. Значит, предпринимателю, менеджеру, прежде всего, следует продумать, каким направлением бизнеса он должен заниматься, т.е. определить предпринимательскую идею.

Предпринимательская идея — основа любого делового начинания. Чтобы она постоянно формировалась у человека, нужно обладать предпринимательскими способностями, иметь необходимые знания о производстве той или иной продукции, о торговле, посреднической и инновационной деятельности в сфере финансов.

Чтобы реализация предпринимательской идеи принесла положительные результаты, необходимо разрабатывать стратегию хозяйственной деятельности, определяющую главные цели, генеральную программу действий с выделением приоритетных проблем и важнейших ресурсов для достижения этих целей.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики.

Целевая функция начинается с установления общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как "политика", "философия", "миссия". В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая на что, будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по таким функциональным важнейшим подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент.

Несомненно, наличие миссии является причиной, почему такие фирмы, как «Форд», «МакДоналдс» и «Ал Би Эм», достигли своей сегодняшней величины. Опасность для малой организации заключается в выборе слишком сложной миссии.

Таблица 1. Примеры формулировок миссии:

Организация

Миссия

Коммерческий банк

Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников

Ювелирно-художественная фирма

Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком

Государственное предприятие, опытно-конструкторское бюро

Наша деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду

Компания, производящая оборудование для офисов

Наша цель - это решение проблем. Мы помогаем решать административные, научные и человеческие проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях вашего труда

Инвестиционная компания

Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктово - рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

• Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

На основании выбранной цели деятельности фирмы предприниматель делает выбор формы существования организации, организационной структуры.

Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа).

Создание эффективной структуры управления предприятием — одна изважнейших задач, которую должен решить начинающий предприниматель. Он должен определить, сколько людей, каких национальностей (специалистов), какой квалификации с какими личностными качествами ему нужно объединить в своей, организации, чтобы она могла эффективно работать. Потребность в рациональной структуре еще больше возрастает: по мере увеличения предприятия, расширения сферы его деятельности. На стадии зрелости даже процветания предприятия организационная структуру становится главнейшим фактором, определяющим его жизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать свои мощности.

Организационная структура управления предприятием – это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

В структуре предприятия выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени), руководства и связи (горизонтальные и вертикальные).

Для обеспечения организационной структуры управления предприятиям необходимо соблюдать принципы, приведенные на рис.1.

Рисунок 1: Принципы создания эффективной системы управления предприятием

Принцип единстваозначает единство управляющей системы (аппарата, органа управления) и управляемой системы (производства). Между управляющей и управляемой системами любой малой фирмы должна осуществляться прямая и обратная связь. Управляющая система получает от управляемой системы информацию. На основе полученной информации аппарат управления принимает решения. Таким образом, управление осуществляется на основе прямой и обратной связи.

Единство подчиненияозначает:

1. группа сотрудников подчиняется одному поставленному над ней руководителю;

2. подчиненные не должны получать от различных руководителей противоречивых, не увязанных между собой указаний.

Принцип соответствияозначает, что все функциональные отделы должны соответствовать друг другу: в количестве и степени выполняемых основных функций управления, в информационном взаимодействии друг с другом, в нормативном обеспечении.

Местные органы управленияэто по существу функции управления, выполняемые исполнительными органами власти.

Органы власти местного самоуправления осуществляют управление исходя из закона "О местном самоуправлении".

Система связиозначает, что все органы управления выполняют свои функции на основе тесной взаимосвязи между собой. Потеря связи означает потерю управления. Связи могут иметь различную форму: линейные (вертикальные), функциональные (горизонтальные), системные, региональные и др.

Принцип ориентированностиозначает, что каждое предприятие должно ориентироваться во внешних инфраструктурах (банки, биржи, финансовые организации, снабженческо-сбытовые организации) и уметь приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды.

Дифференциация работыозначает, что на предприятии должно быть четкое разграничение работ: кто за что отвечает, кто имеет право контроля, обжалования и т.д. Все это значительно повышает самостоятельность работников в вопросах управления.

Принцип доступности означает, что в условиях рыночных отношений, конкуренции свободный доступ должен быть осуществлен только в отношении той информации, которая не является секретной. Например, информация о степени загрязненности окружающей среды, о качестве продукции, о технике безопасности и т.д. Контроль за операциями должен осуществляться на всех стадиях выполняемой работы с использованием или без использования технических средств контроля.

Планирование — это одна из начальных стадий процесса управления. Это выбор цели, направления в развитии. Любая фирма должна тщательно и хорошо спланировать свою деятельность, так как от этого зависит выживаемость и прибыльность фирмы.

При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее:

· стратификацию, т.е. сколько уровней управления целесообразно применять. Если предприниматель только открыл свое дело, то достаточно использовать довольно простую структуру с одним или, как правило, двумя уровнями подчинения. Но по мере расширения дела, например, в банковском бизнесе, на производстве, число уровней управления в организации возрастает. Известно, что на крупных предприятиях управленческая лестница насчитывает от 12 до 20 ступеней;

· формализацию, т.е. стиль руководства в организации и характер отношений между людьми в процессе деятельности. Если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная. И чем больше будет правил, чем более бюрократичным будет стиль руководства, тем более формальной и системной должна быть структура предприятия;

· централизацию и децентрализацию, т.е. иерархию принятия и доведения решений, перечень вопросов, которые должно решать высшее руководство. В организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель (группа руководителей). Но более прогрессивной и эффективной признается такая организация, где руководитель передает значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитые творческого потенциала своих сотрудников;

· сложность организационной структуры. Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т.д.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

На основании вышеперечисленных принципов предприниматель создает собственную организационную структуру предприятия:

С точки зрения полномочий, прав, обязанностей и ответственности, предприятия в малом бизнесе классифицируются по следующим организационным типам структур управления:

линейной; линейно-функциональной; проектной и матричной; венчурной и инновационной внутрифирменной. Линейная организация управления строится на распределении прямых должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящих перед фирмой задач. Линейная структура предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всех функций управления. Все полномочия являются прямыми (линейными). Они идут от высшего эвена управления к низшему.

Рис.2 Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры управления:

строго соблюдается принцип единоначалия и персональной ответственности руководителя-предпринимателя за результаты работы своих подчиненных;

• работники не могут получать от своего руководителя противоречивых и не увязанных между собой указаний. Предприниматель один несет всю ответственность за свои действия; оперативность принятия решений; простота в понимании и использовании информации; возможность поддержать необходимую дисциплину, надежность и экономичности правления.

Недостатки линейной структуры:

· негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту предприятия;

· метод управления может быть бюрократическим, диктаторским;

· предприниматель должен обязательно быть профессионалом в своем деле и разбираться во всех вопросах, что часто весьма затруднительно из-за их большого числа и различного характера.

Практически линейная структура применяется в единоличном владении ина малых предприятиях с небольшим количеством работников.

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного, и функционального управления, т.е. линейное управление, подкрепляется специальными вспомогательными службами (рис.3а).

Рис.3а,б Системы управления: а) линейно-функциональная; б) проектная

Недостатки данных структур: разногласия между линейными и функциональными работниками; предпринимателю труднее координировать деятельность функциональных работников. Практически данные структуры управления используется в малом бизнесе, когда предприниматель расширяется и наращивает объем производства (реализации) продукции.

Проектная и матричная структуры управления. Проектная структура применяется при разработке и руководстве специальным проектом. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура.

Проектная структура — это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения (рис.3б). Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления определенного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: одна часть специалистов уходит на свои прежние места, другая часть переходит в новую проектную команду. Особенность этой структуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие предпринимательские фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, т.е. на инновациях.

Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.

На рис. 4 ниже дан пример простой матричной структуры. В предпринимательской фирме одновременно осуществляются создание и выпуск четырех продуктов, за каждый из которых отвечает отдельный руководитель. Все четыре группы служащих выполняют полную цепочку функций, от создания продукта до производства и продаж.

Преимущества матричной структуры: дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации: ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела: как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.

Рис.4 Матричная структура управления

Недостатки матричной структуры: сложность структуры, способность породить конфликтные различные ситуации из-за нечеткого определения полномочий руководителей.

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

· Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

· Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

· Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

· Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

Венчурная и инновационная структуры. Современными модификациями проектных (программно-цёлевых) организационных структур являются венчурная и инновационная. Оба эти названия в определенной степени являются синонимами. Английское слово "venture" означает рискованное дело. Как правило, рискованное дело в бизнесе связано с разработками инноваций, т.е. принципиально новых технологий, товаров или услуг.

1.2. Взаимодействие со внешним рынком

В настоящее время можно говорить о новом качестве рыночной стратегии фирмы, что связано с развитием принципиально новой информационной базы общества на основе его полной компьютеризации. Возможность получения и исследования деловой информации ставит хозяйствующих субъектов в относительно равное положение, что влечет за собой зарождение нового типа рыночного поведения. Располагая данными о рыночной конъюнктуре, предприниматель чувствует себя более "спокойно", поскольку способен оценить ситуацию и разработать собственную стратегию.

При разработке плана по маркетингу необходимо располагать обширной и надежной информацией о ситуации на рынке. Самым лучшим источником, информации является, пожалуй, покупатель. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприниматель должн понимать проблемы покупателя и тогда Вы сможете предложить ему решение, выдерживающее проверку временем.

Поэтому управление маркетингом предполагает проведение "оперативных советов", "совместных исследований рынка", "отраслевых конференций". На этих встречах покупатели высказывают свои замечания по поводу деятельности Вашей фирмы, ее политики, а также говорят о своих потребностях и проблемах. "Отраслевые конференции" представляют собой встречи сотен покупателей, которых знакомят с новейшими достижениями. Потребители делятся друг с другом своими впечатлениями.

Элементами хорошо увязанного плана маркетинга являются следующие:

· четкая задача организации;

· долгосрочные конкурентные преимущества;

· стабильность во времени;

· четко определенный целевой рынок;

· координация структуры маркетинга;

· сопоставимые долго-, средне- и краткосрочные части плана;

· координация между хозяйственными стратегическими подразделениями.

Функции управления по вопросам маркетинга включают:

· анализ желаемого положения предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент;

· исследования желаемого положения текущей продукции на новых потенциальных рынках;

· оценки выпуска продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы;

· планирование производства новых видов товаров, предназначенных для введения на новые рынки;

· прогноз возможных изменений сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей.

Выделяются два направления организационного развития отделов в соответствии с потребностью в четко разграниченной и интегрированной стратегии маркетинга. В соответствии с первой создается организационная структура отдела маркетинга всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определением функций подотделов.

В подотделах занимаются различными видами деятельности по маркетингу. Подразделение по сбыту, единственное, напрямую связанное с организационной иерархией. Остальные осуществляют функции собственно аппарата управления.

Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегии маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании. Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подразделения, выполняющие аппаратные функции, могут, по мере роста отдела, вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной.

Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например, подотдел по изучению рынка может входить в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы.

Можно высказать несколько советов по управлению маркетингом:

· На начальной стадии планирования обязательно проведите маркетинговое исследование: поговорите с Вашими клиентами, узнайте их мнение о конструкции Ваших товаров, их ценах и упаковке.

· В процессе планирования маркетинга постарайтесь вовлечь клиентов в этот процесс. Не забывайте вновь обращаться к ним по мере выполнения Вашего плана.

· Если у Вас малое предприятие и нет финансовых возможностей для проведения обширного маркетингового исследования, не расстраивайтесь и предпримите самые элементарные шаги в этом направлении. Управляющий производством или начальник отдела цен могут посетить нескольких ведущих покупателей. Это не потребует больших расходов, а покупатель будет польщен визитом.

· Запомните, что о компании, у которой клиенты работают с другими покупателями, можно сказать, что она довела маркетинг до совершенства.

1.3. Стратегия поведения фирмы

Слово "стратегия" греческого происхождения и означает "искусство развертывания войск в бою".

Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации. Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного (инкременалистического) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутриорганизации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, т.е. в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями. Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений.

Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам. Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: цель - оптимизация потенциала прибыльности, организационная структура гибкая, изменяющаяся адекватно условиям среды управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.

Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии. Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять:

· технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

· оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

· структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

· организационные задачи отдельных групп и лиц;

· внутренние системы и процедуры;

· организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

· отношением к изменениям;

· профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

· умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

· умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:

· мотивацией участия в стратегической деятельности.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям;

Обобщим основные моменты данного раздела. Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности для наших условий, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления. В последующих разделах главы мы уделим основное внимание планированию стратегии, вопросам ее реализации и построению организационной структуры фирмы, ориентированной на стратегическое управление.

1.4. Разделение функциональных обязанностей персонала

Понятие «менеджер» в современном понимании — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

· к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

· к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

· к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности, следующие:

· наличие общих знаний в области управления предприятием;

· компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

· принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;

· наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;

· умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

· умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Сюда относятся:

· знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

· знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;

· устранение неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы эффективность функционирования фирмы.

Непреложным фактом в менеджменте является понимание каждым менеджером и, прежде всего руководителем высшего звена управления того, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.

Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников.

При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.

Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число забастовок. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И, наконец, участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе.

Однако нельзя забывать о том, что все хорошо в меру. И поэтому, говоря об участии персонала в управлении предприятием, Вы должны помнить и о возможных негативных последствиях такой практики. Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем.Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Конечно, такое положение дел негативно скажется на общем климате Вашего производства. В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.

Таким образом, Вы в процессе управления должны найти ту, при которой позитивные факторы, о которых речь шла выше, будут преобладать над негативными. Зная возможные негативные последствия применения системы участия персонала в управлении, Вы должны их предупредить.

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, сформулируем некоторые важные выводы:

Не игнорируйте инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искорените, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Обязательно выделяйте инициативных работников из остального персонала и стимулируйте развитие их управленческих потенции, как материально, так и морально. Чем больше будет у Вас таких работников, тем выше будет эффективность производства.

Помните, каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем.

Квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей. Старайтесь повышать квалификационный уровень не только управленческого персонала, но и тех лиц, которые сумели проявить себя в деле управления.

2. Создание службы аварийных комиссаров в г. Перми

2.1. Необходимость создания ООО «Служба аварийных комиссаров» в городе Перми

Российское аварийное комиссарство как бизнес зародилось в 1998 году в Санкт-Петербурге. Выросло оно из необходимости физически защищать угодивших в ДТП водителей друг от друга, поскольку разборки на месте аварии имели тогда тенденцию принимать то и дело криминальный характер.

Первые отечественные «аваркомы», как они сами себя называют, больше походили на дюжих охранников, готовых выехать на защиту попавшего в транспортную переделку клиента. Да и учреждались службы аварийных комиссаров поначалу, как правило, при частных охранных предприятиях. С введением закона об ОСАГО, пусть и «сырого», все поменялось. Анекдоты про «Запорожец», столкнувшийся с «Мерседесом», утратили свой трагикомизм и постепенно стали выходить из обращения. Зато службы аварийных комиссаров эволюционировали до роли ассистентов, помогающих водителям после аварии справиться со стрессом и правильно оформить документы, эвакуировать поврежденный автомобиль, а страховым компаниям — бороться со страховыми мошенничествами. Охранные функции сошли на нет, остались лишь психология и делопроизводство. Сегодня в этот бизнес идут бывшие работники правоохранительных органов, юристы, эксперты, страховые агенты, эвакуаторщики и даже «малярщики-жестянщики». И все говорит о том, что службы аваркомов в ближайшей перспективе будут очень востребованы. Не случайно их полку за последние полтора года заметно прибыло.

Накал страстей на проезжей части за полтора года действия ОСАГО, действительно, удалось сбить. «Бандиты тоже попадают в аварии, — из интервью Андрея Есина, коммерческого директора московской службы аварийных комиссаров «Аком-Авто». — И ничего: сидят, дожидаются наших комиссаров и ГАИ». Хотя до полного благолепия на дорогах еще далеко. Европейские водители, невзначай помявшие друг другу «железо», обмениваются данными о своих страховых компаниях, заполняют специальный бланк, именуемый «европротоколом», и спокойно разъезжаются чиниться. Наши же даже при пустячных повреждениях стоят, перегородив проезжую часть, пока ГАИ не приедет засвидетельствовать все прискорбные обстоятельства произошедшего. И вроде бы есть у нас в Правилах дорожного движения пункт 2.6, по которому после «бескровных» ДТП водители могут, составив схему происшествия и подписав ее, прибыть на ближайший пост дорожно-патрульной службы, но даже сами высокопоставленные чины ГАИ так поступать не рекомендуют — во избежание дальнейших недоразумений.

В таких условиях договориться и начать жить «по-европейски», по европротоколам, с завтрашнего дня не получится. «Кончится тем, что страховщики станут подозревать каждого автовладельца в страховом мошенничестве — из-за несовершенства действующего законодательства и отсутствия базы страховых случаев», — уверен Есин. Европейская система автострахования «настраивалась» на протяжении долгих лет. Ведется единая база страховых случаев, к которой имеют доступ все страховые компании. Даже поменяв страховщика, автовладелец не начинает «биографию» с нуля — его предыдущая страховая история доступна и определяет повышающие или понижающие коэффициенты, которые используются при расчете страховой премии. Часто бывает так, что владелец из-за мелкого повреждения даже не станет беспокоить страховую компанию. Лучше починить за свой счет небольшую вмятину, с тем, чтобы на следующий год получить страховой полис на 600-800 долларов дешевле в качестве бонуса за безаварийную езду. И ловчить со страховым возмещением себе дороже — так на всю жизнь можно заработать пятно недобросовестного страхователя.

При внимательном рассмотрении выясняется, что востребованность аварийных комиссаров в России сейчас объясняется по большей части тем, что наша культура страхования еще толком не сформировалась: механизмы не отработаны, а взаимодействие не прописано. И при этом существует тотальное недоверие друг к другу всех сторон, имеющих отношение к страховому случаю. Страховые компании остерегаются надувательства со стороны автовладельцев.

Автовладельцы уверены, что страховые компании только и ждут повода, чтобы не выплачивать возмещение. И все дружно склонны подозревать инспекторов ГАИ в небескорыстной пристрастности к оппоненту по ДТП. Вот тут-то на месте ДТП и появляется фигура аваркома, который сглаживает углы и пытается на месте проследить, чтобы не страдали интересы сторон, — под недоверчивым взглядом инспектора.

Профессия аварийного комиссара существует и на Западе. По-английски это называется «average surveyor». Только употребляется этот термин чаще всего по отношению к человеку, который расследует страховые случаи в области грузоперевозок, связанные с утерей и порчей грузов. «Тот этап, на котором сейчас находимся мы, Запад уже благополучно миновал, — поясняет Виктор Петров, председатель комитета по региональному развитию Всероссийского союза аварийных комиссаров (ВСА). — Там службы, аналогичные нашим, преимущественно переключились на страховой сыск или на оказание юридических услуг попавшим в ДТП водителям». Всероссийский союз аварийных комиссаров числит в своих рядах тридцать служб из различных регионов. Законодателем мод по-прежнему остается Санкт-Петербург, «колыбель отечественного аварийного комиссарства», где работает семь крупных компаний. Москва с тремя-четырьмя службами аваркомов отстает в развитии даже от некоторых регионов. В Петербурге многие страховые компании включают бесплатный выезд аварийного комиссара в стандартный пакет услуг, предоставляемых по полису ОСАГО, потому что для питерских автовладельцев это стало одним из весомых аргументов в пользу выбора того или иного страховщика. Для остальной России это все еще рассматривается как услуга для VIP-клиентов, а в качестве таковых страховые компании обычно рассматривают тех, кто страхует дорогие машины по КАСКО (от ущерба и угона). Держать в штате собственных аварийных комиссаров страховым компаниям не выгодно, поэтому эту беспокойную круглосуточную работу они в большинстве своем предпочитают перепоручить специализированным службам.

Сегодня «Аком-Авто» выставляет ежедневно на линию не менее пяти экипажей. Экипаж, собственно, — это комиссар на белых «Жигулях» пятой модели, вооруженный цифровым фотоаппаратом, курвиметром для измерения расстояний, ручным сканером, работающим от батареек, для сканирования документов и портативным копировальным аппаратом. В условиях хронических московских пробок один экипаж за смену в состоянии «отработать» в среднем пять ДТП. Питерские коллеги пытались использовать для разъездов мотоциклы, а в некоторых городах есть и вовсе «пешие» комиссары.

Учитывая такую норму выработки, можно высчитать число аварийных комиссаров, которые должны быть у службы, в зависимости от числа находящихся на облуживании автовладельцев. Статистика ГАИ говорит о том, что сейчас в Москве объем регистрируемых ДТП за год составляет 15–19 процентов от числа автомобилей. Если считать по страховым случаям, которые включают и мелкие нерегистрируемые происшествия («сдавал назад во дворе — въехал в столб»), получится уже 30-33%. Итого за год на каждые десять тысяч автомобилей по статистике будет приходиться 3–3,3 тысячи ситуаций, в которых потенциально может понадобиться выезд комиссара. Как раз достаточный объем работ для смены из одного экипажа. Это если считать математически. На практике же на случай пиковых нагрузок приходится держать несколько экипажей. А прогнозировать «пики», по словам Андрея Есина, как ни странно, почти невозможно. Казалось бы: на дворе стоит классический «день жестянщика» — гололед и непогода, руководство службы усиливает дежурную смену аваркомов, а в диспетчерской раздаются только единичные звонки. Или вдруг в погожий и не предвещающий беды день налетает шквал вызовов.

Аварийный комиссар, как выясняется — хорошее средство против профессиональных «подставлял» или «аварийщиков» на дорогах. С введением ОСАГО ухватки последних поменялись. Стандартная для них схема сейчас выглядит так: «аварийщики» разъезжают по городу на уже помятой машине, намечают жертву, а затем сигналами и маневрами вынуждают ее остановиться. Далее «аварийщики» (а их обычно бывает 2–3 человека) объясняют водителю, что он пару минут назад злостно подрезал и задел их автомобиль. Пока идет психологический прессинг, один из злоумышленников незаметно царапает шкуркой автомобиль «клиента», фабрикуя «доказательство» столкновения. Водителю объясняют, что дело его безнадежно, а «вина» усугубляется тем, что он-де пытался скрыться с места ДТП. И требуют возместить расходы на ремонт на месте. Собственно, получить деньги сразу — это единственный способ для «аварийщиков» заработать, потому что пытаться потом выбить деньги со страховой компании — путь для них мало перспективный: много возни, да и в страховой компании не лыком шиты — такую публику за версту чуют. Звонок водителя своему аварийному комиссару, как правило, остужает пыл «подставлял» — они предпочитают ретироваться, не дожидаясь его прибытия. «Авария — это всегда стресс, — говорит Андрей Есин. — И каждый человек реагирует на него индивидуально. Даже с точки зрения психологии присутствие третьей стороны на месте ДТП позволяет не допустить «перегрева» ситуации. Часто аварком нужен уже хотя бы для того, чтобы увести участников ДТП с дороги, потому что они, по обыкновению, с риском для жизни стоят и орут друг на друга прямо на проезжей части».

Помимо эмоционального аспекта ДТП — это еще и масса бумажной работы. Проследить, чтобы протокол заполнили правильно, внести в него все важные обстоятельст

Copyright © 2018 WorldReferat.ru All rights reserved.