Логістичний підхід підвищення конкурентоспроможності підприємства ПАТ 'ХАРКІВВОДПРОЕКТ'

Тип:
Добавлен:

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Тверской государственный университет

Факультет управления и социологии

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Менеджмент организации»

на тему: «Система финансового контроллинга на предприятии»

Выполнила:

студентка заочного отделения

Розенберг Н.А.

Руководитель

к.э.н., доцент Божко Л. М.

ТВЕРЬ 2011

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТОЕНИЯ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕПРИЯТИИ

1.1Основные понятия финансового контроллинга. Значение финансового контроллинга для предприятия

1.2Цели, задачи и принципы финансового контроллинга

.3Структура финансового контроллинга

.4Этапы финансового контроллинга

.5Инструменты финансового контроллинга

.6Организация системы контроллинга на предприятии

Глава 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ФИНАНСОВГО КОНТРОЛЛИНГА ООО «ЗДРАВНИК»

2.1 Общая характеристика ООО «Здравник»

2.2 Организация системы финансового контроллинга ООО «Здравник»

.3 Рекомендации по организации системы финансового контроллинга для ООО «Здравник»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

В практике стран с развитой рыночной экономикой широкое распространение получила прогрессивная комплексная система внутреннего контроля, которая называется «контроллинг». Концепция контроллинга была разработана в 1980-е гг. как средство активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. Принципом этой концепции, получившей название «управление по отклонениям», является оперативное сравнение основных плановых и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений для воздействия на узловые факторы нормализации деятельности компании.

В настоящее время эффективность управления организацией стала зависима в большей степени не от техники производства и осуществления отдельных трудовых операций, а от слаженности работы всех сотрудников и звеньев организации в целом. В связи с этим «эволюция функций управления организацией (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, управленческий и бухгалтерский учет - в систему контроля и регулирования) с интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению организацией в современных условиях».

В общей системе контроллинга выделяется один из его центральных блоков - финансовый контроллинг. Финансовый контроллингпредставляет собой контролирующую систему, которая обеспечивает концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по исправлению выявленных отклонений.

Основной целью финансового управления организацией является поддержание рентабельности капитала и ликвидности предприятия на определенном оптимальном уровне. Наиболее значимыми показателями в системе контроллинга финансов являются коэффициенты ликвидности организации. При этом поддержание ликвидности в системе контроллинга подразумевает следующие направления деятельности:

структурное поддержание ликвидности;

текущее обеспечение ликвидности;

поддержание ликвидных резервов.

В качестве основных этапов финансового контроллинга можно выделить:

1.Определение объекта контроллинга. Объектом финансового контроллинга является процесс реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности;

2.Определение видов и сферы контроллинга: стратегический контроллинг (контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей); текущий контроллинг (контроль текущих финансовых планов); оперативный контроллинг (контроль бюджетов, оперативных финансовых планов);

.Формирование системы приоритетов контролируемых показателей. Все показатели ранжируются по значимости. Выделяются приоритеты первого, второго и т. д. порядка. Показатели системы приоритетов уровня n+1 находятся в факторной связи с показателями приоритетов n-го уровня. Например, показатель чистой прибыли находится в зависимости от показателей выручки, затрат, налогов. Показатель выручки, в свою очередь, находится в зависимости от показателей объема реализации, структуры реализации, цен и т. д.;

.Разработка системы количественных стандартов контроля. Стандарты могут быть абсолютными и относительными, стабильными и подвижными;

.Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг. Система мониторинга - это основа контроллинга, самая активная его часть. Система финансового мониторинга - разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений;

.Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений.

Система контроллинга необходима для поддержания конкурентоспособности, что и заставляет современное предприятие заниматься улучшением своих систем и процедур управления предприятием таким образом, чтобы достигнуть лидерства на рынке самым рациональным и экономичным способом.

В настоящее время происходит интеграция управленческого учета и менеджмента, и связующим звеном в этой интеграции становиться система контроллинга.

Взаимодействие менеджмента (как концепции управления) и управленческого учета (как концепции информационной поддержки управления) создает возможность снижения риска принятия ошибочных управленческих решений. Владение информацией управленческого учета позволит менеджерам не только принимать эффективные управленческие решения, но и оценивать их экономические последствия.

Современный контроллинг должен охватывать все типы, формы и системы контроля. Его роль должна определяться реализацией механизмов обратной связи, обоснованием выбора корректирующих мер управленческого воздействия таким образом, чтобы интегрировать в себя через информационные экономические системы методики планирования, учета, контроля, анализа систему построения внутренней отчетности для оптимизации эффективных управленческих решений.

Необходимость контроллинга актуальна всегда, особенно в условиях финансового кризиса, поскольку эта система предполагает анализ сценариев развития предприятия, способствует подготовке альтернативных вариантов плана действий, построению системы подконтрольных показателей деятельности, участвует в разработке генерального бюджета, координирует деятельность элементов системы так, чтобы своевременно выявлять возникающие проблемы, корректировать управленческие решения в целях обеспечения устойчивого финансового состояния предприятия, обнаруживать слабые и узкие места в его деятельности, осуществлять непрерывный мониторинг состояния предприятия.

Цель работы: изучение теоретических аспектов финансового контроллинга на предприятии, его основных положений, а так же рассмотрения организации финансового контроллинга на ООО «Здравник».

Задачи работы определены его целью и могут быть сформулированы следующим образом:

1.раскрыть теоретическую сущность и содержание финансового контроллинга на предприятии;

2.рассмотреть финансовый контроллинг на примере рассмотрения организации контроллинга в ООО «Здравник»;

.сделать соответствующие выводы.

Объект - ООО «Здравник».

Предмет - финансовый контроллинг на предприятии.

Глава 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1Основные понятия финансового контроллинга. Значение финансового контроллинга для предприятия

Финансовый контроль представляет собой организуемый на предприятии процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений в области финансовой деятельности с целью реализации финансовой стратегии и предупреждения кризисных ситуаций.

В практике стран с развитой рыночной экономикой широкое распространение получила прогрессивная комплексная система внутреннего контроля, которая называется «контроллинг». Концепция контроллинга была разработана в 1980-е гг. как средство активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. Принципом этой концепции, получившей название «управление по отклонениям», является оперативное сравнение основных плановых и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений для воздействия на узловые факторы нормализации деятельности компании. Концепция контроллинга не содержит новых знаний об экономике предприятия и лишь использует инструментарий, известный экономистам из других дисциплин. Поэтому есть смысл говорить о контроллинге не как о системе определенных знаний, а скорее, как о философии или об идеологии управления предприятием. В отличие от менеджмента, как науки об управлении, он базируется на количественном анализе и в большей степени ориентирован на систему стоимостных показателей и планово-контрольных расчетов.

Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts». Сам термин «controlling» зародился в Америке, в 70-е годы понятие «контроллинга» перекочевало в Западную Европу, а затем в начале 90-х в СНГ. В определении термин объединяет 2 составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:

·философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе;

·ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Концепция контроллинга основывается на ряде базовых положений:

oэта концепция управления основана на представлении предприятия как «сложной открытой социально-технической системы», имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспечение долгосрочного существования организации и рост благосостояния собственника фирмы. В процессе стратегического управления эта цель трансформируется в задачу максимизации такого показателя, как цена капитала;

oв рамках контроллинга управление рассматривается как процесс волеобразования и реализации воли. Этот процесс реализуется посредством определенных фаз - постановки проблемы, поиска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности фирмы. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и координация. Следовательно, неотъемлемой частью работы контроллера является планирование хозяйственной деятельности.

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Контроллинг - технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающих в себя:

§определение целей деятельности;

§отражение этих целей в системе показателей;

§планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;

§анализ и выявление причин отклонения фактических значений показателя от плановых;

§принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

·повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием;

·смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

·увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

·необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

·необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избеганию кризисных ситуаций;

·усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

·информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

·общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Предметом изучения контроллинга является процесс управления предприятием, включающий в себя установление целей, формирования стратегий, разработку стратегических и оперативных планов и бюджетов, мониторинг текущих событий, контроль и анализ отклонений фактических результатов от намеченных целей.

Особенности контроллинга:

1.увязка оперативных финансово-экономических расчетов и стратегических решений;

2.ориентация финансово-экономических расчётов на принятие экономически обоснованных решений;

.содержание таких традиционных функций управления, как планирование, контроль, информационное обеспечение, которые составляют ядро контроллинга;

.новое психологическое содержание роли планово-экономических служб (служб контроллинга на предприятии).

Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа плановых и фактических показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем. Отсюда назначение контроллинга - предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды.

В общей системе контроллинга выделяется один из его центральных блоков - финансовый контроллинг. Финансовый контроллингпредставляет собой контролирующую систему, которая обеспечивает концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по исправлению выявленных отклонений.

1.2Цель, задачи и принципы финансового контроллинга

Главной целью финансового контроллинга является ориентация управленческого процесса на максимизацию прибыли и стоимости капитала собственников при минимизации риска и сохранении ликвидности и платежеспособности предприятия.

Основная задача финансового управления предприятием заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, т.е. способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства. В соответствии со своей сервисной функцией в сфере финансового управления предприятием контроллинг обеспечивает:

·участие в формировании специфических для предприятия источников финансирования, стратегий финансирования и мероприятий по финансированию с учетом всех планов;

·составление укрупненных планов-балансов и отчетов о прибылях и убытках, участие в формировании долго- и краткосрочных финансовых планов;

·текущий контроль за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей;

·составление финансовых сообщений по анализу отклонений и разработку предложений по управленческим мероприятиям. Главная идея этих мероприятий заключается в том, чтобы, стремясь к цели « поддержание финансового равновесия», сотрудники финансового подразделения мыслили в категориях «план - факт»;

·обеспечение ликвидности предприятия; согласование финансового учета и внутреннего производственного учета с тем, чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявлялись не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях/ убытках;

·прояснение с помощью бюджетирования взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами, поскольку именно посредством бюджета осуществляется управление имеющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);

·использование на практике финансово-экономических показателей.

Важнейшая задача финансового контроллинга - обеспечение ликвидности, понимаемой как способность предприятия неограниченно в любой момент времени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств. Поддержание постоянной платежеспособности должно осуществляться наряду с достижением заданного уровня рентабельности.

Поддержание ликвидности подразумевает следующие направления деятельности финансового контроллинга:

структурное поддержание ликвидности;

текущее обеспечение ликвидности;

поддержание ликвидных резервов;

финансирование.

Основными функциями финансового контроллинга являются:

1.наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

2.измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

.диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии и существенного снижения темпов финансового развития;

.разработка оперативных управленческих решении по нормализации финансовой деятельности в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

.корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий.

Подсистема финансового контроллинга распространяется на все сферы деятельности предприятия, определяет центры ответственности и организует следующие элементы управления:

·планирование и бюджетирование, которые формируются на основе центров ответственности производственно-хозяйственной системы;

·систему управленческого учета, построенную на основе центров ответственности и их бюджетов;

·информационные потоки (документооборот), которые позволяют оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

·мониторинг и анализ результатов финансово хозяйственной деятельности предприятия, выявление причин отклонений и формирование действий персонала в рамках центров ответственности.

Построение системы финансового контроллинга базируется на определенных принципах, основными из которых являются:

1.направленность системы финансового контроллинга на реализацию разработанной финансовой стратегии. Для того, чтобы быть эффективным финансовый контроллинг должен носить стратегический характер, т.е. отражать основные приоритеты финансового развития;

2.многофункциональность финансового контроллинга. Он должен обеспечивать контроль приоритетных показателей финансового развития, предусматривать возможность сравнения контролируемых показателей, обеспечивать взаимосвязь контролируемых финансовых показателей с другими показателями;

.ориентированность финансового контроллинга на количественные стандарты. Эффективность контрольных действий значительно возрастает, если контролируемые стандарты деятельности выражены конкретными количественными показателями. Это не означает, что контроллинг не должен охватывать качественные аспекты - речь идет лишь о том, что эти качественные аспекты должны быть выражены в системе количественных стандартов, что исключит различное их толкование;

.соответствие методов финансового контроллинга специфике методов финансового анализа и финансового планирования. В процессе организации финансового контроля необходимо ориентироваться на весь арсенал ранее рассмотренных систем и методов финансового планирования (при подготовке стандартов контроля) и анализа (при подготовке показателей, отражающих фактически достигнутые результаты, и выявлении причин их отклонений от стандартов);

.своевременность операций контроллинга. Эта своевременность заключается не в высокой скорости или частоте осуществления контрольных функций, а в адекватности периодов контрольных действий периоду осуществления отдельных операций, связанных с формированием результатов финансовой деятельности. Главное условие своевременности финансового контроллинга заключается в следующем: он должен носить характер "раннего предупреждения кризисного развития", т.е. позволять устранять текущие отклонения прежде, чем они примут серьезный характер;

.гибкость построения контроллинга. Внутренний финансовый контроль должен быть построен с учетом возможности приспособления к новым финансовым инструментам; к новым нормам и видам осуществления операционной, инвестиционной и финансовой деятельности; к новым технологиям и методам осуществления финансовых операций. Без достаточной степени гибкости система контроллинга не будет эффективной даже в тех областях контроля финансовой деятельности, для которых она изначально строилась;

.простота построения контроллинга. Простейшие формы и методы внутреннего финансового контроля, построенного в соответствии с его целями, требуют меньших усилий контролирующих менеджеров и, как правило, более экономичны. Чрезмерная сложность построения финансового контроллинга может быть не понята или не поддержана его операторами а также потребовать существенного увеличения потока информации для его осуществления;

8.экономичность контроллинга. Затраты по осуществлению финансового контроллинга должны быть минимизированы с позиций их адекватности эффекту этого контроля. Это означает, что объем расходов по организации контроллинга не должен превышать размера того эффекта (снижения затрат, прироста доходов <#"justify">1.3 Структура финансового контроллинга

В настоящее время проблема разработки и внедрения контроллинга в российских организациях требует серьезных теоретических и методологических исследований. Рассматривая контроллинг, следует исходить из неоднозначности этого понятия. Контроллинг можно рассматривать с двух позиций: 1) как систему; 2) как процесс.

Рассматривая контроллинг как систему, необходимо ответить на следующие вопросы: какова структура системы? Из каких компонентов состоит система? Какие функции выполняет каждый компонент структуры? И т.д..

При этом множество всех возможных взаимообусловленных отношений между элементами внутри системы, определяющих ее качественную специфику, называется структурой. Структура и организация являются базовыми специфическими характеристиками любого объекта как системы.

Структуру контроллинга можно представить в виде взаимосвязи подсистем управленческого учета, информационного обеспечения, планирования и мониторинга.

Основными компонентами системы контроллинга являются: ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе - философия доходности; формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей; создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления; разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Чтобы успешно выполнять свое предназначение в качестве инструмента управления, система контроллинга должна отличаться гибкостью. Гибкостью система контроллинга обладает тогда, когда она может приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды организации. Динамических аспект представляет наибольшую сложность, так как невозможно спроектировать и реализовать эффективную систему контроллинга, которую не потребуется перестраивать.

Контроллинг, согласно процессному подходу, можно также рассматривать как управленческий процесс, в ходе которого достигаются цели организации.

Моделирование процесса контроллинга возможно лишь после его полной идентификации.

Рассматривая контроллинг как процесс, можно выделить девять стадий этого процесса:

1)стратегический анализ;

2)выработка вариантов стратегий;

)выбор эффективной стратегии из существующих вариантов;

)разработка дерева целей;

)выработка соподчиненности и координации через иерархию приоритетов стратегических целей и тактических задач;

)разработка механизма реализации заданного дерева целей, стратегии и тактики;

)формирование системы промежуточных и конечных ожидаемых результатов (промежуточные результаты формируются по стадиям бизнес - процессов);

)формирование адекватной системы контроля:

a.соответствие системы контроля целям, стратегии и тактическим задачам;

b.соответствие целей механизмам их реализации, ожидаемым результатам;.соответствие ожидаемых результатов и фактически полученных результатов;.коррекция стратегии, тактики, механизмов реализации по системе план - факт - отклонение.

Таким образом, процесс контроллинга представляет собой последовательность протекания отдельных операций через цепочку определенных стадий. Систематически осуществляемый на базе информационных технологий и направленный на будущие события процесс контроллинга может быть интерпретирован при этом как процесс планирования, контроля, регулирования и обучения.

Основными элементами финансового контроллинга являются кратко-, средне- и долгосрочное планирование.

В случае долгосрочного финансового планирования речь идет об относительно грубом планировании, информационная точность которого тем меньше, чем удаленнее плановый момент времени. Долгосрочное финансовое планирование тесно связано с инвестиционным планированием. При этом большое внимание уделяется планированию структуры капитала и его связанности. Инструментами долгосрочного планирования являются план-баланс - планирование структуры баланса с учетом определяемых финансовыми показателями норм - и брутто-анализ движения баланса - согласование источников происхождения и использования средств. Долгосрочное финансовое планирование является инструментом структурного поддержания ликвидности. Оно обеспечивает финансовый обзор на период от одного года - показывает, находится ли предприятие в долгосрочном структурном равновесии. Это позволяет при возникновении дисбаланса принять своевременные меры. Долгосрочное финансовое планирование базируется на стратегических и оперативных частичных планах - на планах оборота, глобального результата и инвестиций.

Среднесрочный финансовый план служит для обеспечения текущей ликвидности и дополняет долгосрочный финансовый план. Среднесрочное финансовое планирование позволяет своевременно распознавать недостаток либо избыток финансовых средств.

Финансовый контроллинг используется в первую очередь как инструмент анализа баланса и отчета о прибылях и убытках. Здесь применяются:

коэффициенты ликвидности;

временные сравнения балансов, когда сравниваются изменения позиций в стоимостном выражений с выявлением причин;

схема показателей, чаще используется банками для проверки платежеспособности своих клиентов. Такая схема показателей базируется в основном на разбиении позиций, принятом в балансе и в отчете о прибылях и убытках, и концентрируется в первую очередь на анализе временных изменений.

Важнейшие виды деятельности и сферы компетенции службы контроллинга заключаются обычно в следующем:

1.построение системы планирования:

1.1содействие разработчикам при определении общего плана развития фирмы и ее целей;

1.2руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета;

.3согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план;

2.составление отчетности:

2.1введение современной системы информационного обеспечения и отчетности;

2.2учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности;

.3своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;

.4информация руководства фирмы о своих соображениях, связанных с выявленным превышением сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;

.5анализ отклонений и обсуждение его результатов с ответственными руководителями подразделений фирмы, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления;

.6координация исчисления ожидаемых результатов деятельности фирмы и составление отчетов для руководства в различные сроки их представления;

.7расчет эффективности новых проектов;

.8реакция в виде согласия по определенным в плане позициям и контрольным точкам при осуществлении так называемого менеджмента по отклонениям.

1.4 Этапы финансового контроллинга

Последовательность этапов построения системы финансового контроллингана предприятии выглядит следующим образом:

1.Определение объекта контроллинга. Это общее требование построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации Объектом финансового контроллинга является процесс реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности предприятий.

2.Определение видов и сферы контроллинга.В соответствии с концепцией построения системы контроллинга он подразделяется на следующие основные виды: стратегический контроллинг (контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей), текущий контроллинг (контроль текущих финансовых планов), оперативный контроллинг (контроль бюджетов, оперативных финансовых планов). Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

.Формирование системы приоритетов контролируемых показателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида финансового контроллинга, ранжируется по значимости. Выделяются приоритеты первого, второго и т. д. порядка. Показатели системы приоритетов уровня n+1 находятся в факторной связи с показателями приоритетов n-го уровня. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей данного вида контроллинга, затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня, аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответствующими заданиями. При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для отдельных типов центров ответственности, для отдельных направлении финансовой деятельного предприятия, для различных аспектов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям финансовой деятельности.

.Разработка системы количественных стандартов контроля. После того, как определен и ранжирован перечень контролируемых финансовых показателей, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты могут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, корректировки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стандартами выступают целевые стратегические нормативы, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т. п.

.Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг. Система мониторинга (или как ее часто переводят «следящая система») составляет основу финансового контроллинга, самую активную часть его механизма. Система финансового мониторинга представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Построение системы мониторинга контролируемых финансовых показателей охватывает следующие основные этапы:

·Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду финансового контроллинга основывается на данных финансового и управленческого учета. Эта система представляет собой так называемую «первичную информационную базу наблюдения», необходимую для последующего расчета агрегированных по предприятию отдельных аналитических абсолютных и относительных финансовых показателей, характеризующих результаты финансовой деятельности предприятия;

·Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля, осуществляется в четком соответствии с системой финансовых показателей. При этом обеспечивается полная сопоставимость количественного выражения установленных стандартов и контролируемых аналитических показателей. В процессе разработки такой системы строятся алгоритмы расчета отдельных обобщающих (аналитических) показателей с использованием первичной информационной базы наблюдения и методов финансового анализа;

·Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей призвано сформировать систему носителей контрольной информации. Для обеспечения эффективности контроллинга такая форма отчета должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:

фактически достигнутое значение контролируемого показателя (в сопоставлении с предусмотренным);

размер отклонения фактически достигнутого значения контролируемого показателя от предусмотренного;

факторное разложение размера отклонения (если контролируемый показатель поддается количественному разложению на отдельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;

объяснение причин отрицательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим;

указание лиц, виновных в отрицательном отклонении показателя, если это отклонение вызвано внутренними факторами деятельности подразделения;

форма стандартного контрольного отчета (рапорта) исполнителя дифференцируется в соответствии с содержанием доведенного ему бюджета (плана).

·Определение контрольных периодов по каждому виду финансового контроллинга и каждой группе контролируемых показателей. Конкретизация контрольного периода по видам контроллинга и группам показателей определяется «срочностью реагирования», необходимой для эффективного управления финансовой деятельностью на данном предприятии. С учетом этого принципа выделяют:

- недельный (декадный) контрольный отчет;

месячный контрольный отчет;

квартальный контрольный отчет.

·Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Так как каждый показатель содержится в контрольных отчетах исполнителей, на данной стадии он агрегируется в рамках предприятия в целом. При этом по относительным показателям все отклонения подразделяются на три группы:

- положительное отклонение;

отрицательное «допустимое» отклонение;

отрицательное «критическое» отклонение.

Для проведения такой градации на каждом предприятии должен быть определен критерий «критических» отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам. В качестве критерия «критического» отклонения может быть принято отклонение в размере 20 и более процентов по недельному (декадному) контрольному периоду; 15 и более процентов по месячному периоду; 10 и более процентов по квартальному периоду.

·Выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным «центрам ответственности». В процессе такого анализа выделяются и рассматриваются те показатели финансового контроллинга, по которым наблюдаются критические отклонения от целевых нормативов, заданий текущих плане и бюджетов. По каждому «критическому» отклонению (а при необходимости и менее значимым размерам отклонений показателей приоритете первого порядка) должны быть выявлены вызвавшие их причины. В процессе осуществления такого анализа в целом по предприятию используются соответствующие разделы контрольных отчетов исполнителей.

Разработанная система мониторинга должна корректироваться при изменении целей финансового контроллинга и системы показателей текущих планов и бюджетов.

6.Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений является заключительным этапом построения финансового контроллинга на предприятии.Принципиальная система действий менеджеров предприятия в этом случае заключается в трех алгоритмах:

·«Ничего не предпринимать». Эта форма реагирования предусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» критерия;

·«Устранить отклонение». Такая система действий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей. При этом резервы рассматриваются в разрезе различных аспекта финансовой деятельности и отдельных финансовых операций. В качестве таких возможностей может быть рассмотрена целесообразность введения усиленного режима экономии (по принципу «отсечения лишнего»), использования системы финансовых резервов и другие;

·«Изменить систему плановых или нормативных показателей». Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных аспектов финансовой деятельности ограничены или вообще отсутствуют. В этом случае по результатам финансового мониторинга вносятся предложения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров затрат и инвестиций.

Внедрение на предприятии системы финансового контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса управления его финансовой деятельностью.

1.5 Инструменты контроллинга

1)Система отчетности. Основой организации эффективного процесса принятия управленческих решений является наличие достоверной информации о происходящем в компании. Информационное обеспечение в рамках контроллинга предполагает использование отчетности, базирующейся на принципах МСФО и аналогичных систем (US GAAP или любой иной признаваемый GAAP, ориентированный на интересы инвесторов), поскольку такая отчетность в наибольшей степени раскрывает экономическую сущность операций компании. На более детальном уровне используются необходимые дополнительные отчеты с той степенью детализации и в тех разрезах, которые востребованы пользователями внутри компании.

2)Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC).Усложнение контекста функционирования современных организаций привело к трансформации собственно расчетной составляющей внутри финансовой функции - по данным некоторых исследований в ней сохранилось менее 50 процентов чистых «финансов», остальное приходится на обеспечение действий, связанных со стратегическим подходом к добавлению ценности.позволяет представить целостную картину финансового (главным образом - что было достигнуто в прошлом) и нефинансового (факторы будущих успехов) состояния организации. Соединяя воедино стратегические цели и финансовую перспективу компании, BSC увязывает их с рыночной ситуацией, определяющей значимые запросы клиентов к бизнес-процессам. Это дает возможность сформулировать требования к организации и сотрудникам (внутренняя перспектива). Таким образом, система сбалансированных показателей становится тем механизмом, который обеспечивает «подгонку» всего происходящего в компании к оптимуму.

3)Управление стоимостью компании. Создание стоимости для акционеров является приоритетной задачей финансовых директоров во всем мире. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости. Данный метод в финансовом выражении демонстрирует влияние на стоимость таких важнейших нематериальных рычагов, как интеллектуальный капитал, знания, бренды, НИОКР, взаимоотношения с контрагентами и др. Контроллинг, ориентированный на стоимость, транслирует стратегию компании в соответствующее организационное поведение, которое задействует данные рычаги, интегрируя финансы, управление и мотивацию.

4)Управление стоимостью компании. Создание стоимости для акционеров является приоритетной задачей финансовых директоров во всем мире. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости. Данный метод в финансовом выражении демонстрирует влияние на стоимость таких важнейших нематериальных рычагов, как интеллектуальный капитал, знания, бренды, НИОКР, взаимоотношения с контрагентами и др. Контроллинг, ориентированный на стоимость, транслирует стратегию компании в соответствующее организационное поведение, которое задействует данные рычаги, интегрируя финансы, управление и мотивацию.

)Процессно-ориентированное управление исходит из установки «управлять процессами и потоками, а не функциями и действиями». Метод, ориентированный на процессы, отвечающие за конечный продукт (или услугу), реализует приоритет создания ценности для клиента, что в конечном итоге составляет стоимость для акционеров компании. Ее максимизация возможна только в случае устранения расходов, не создающих ценность (по некоторым оценкам, такими являются до 60% накладных расходов компаний).

Процессно-ориентированная модель сфокусирована на управлении источниками затрат, исходя из необходимости тех или иных видов деятельности. Контроллинг процессов предполагает определение и выполнение именно той деятельности, которая должна привести к достижению стратегических целей компании.

6)«Бюджетирование» является логическим продолжением философии процессно-ориентированного управления. Традиционная природа бюджетирования, прижившаяся в российской модели управления, фактически оправдывает расходы и покрывает бесполезные затраты, тем самым окутывая организацию пеленой корпоративных интриг. Контроллинг же позволяет избежать подобных проблем, так как предполагает процессно-ориентированное бюджетирование с использованием сценарного планирования и распределением ресурсов в соответствии с реальными потребностями сотрудников. Воплощение данной стратегии подразумевает постоянный выбор из возможных вариантов действий, отражающих различные возможности с разными потребностями в средствах производства. Система контроллинга делает процесс распределения ресурсов более гибким и адаптивным, делегируя право принимать решения на исполнительский уровень.

7)Управление рисками и изменениями является еще одной необходимой составляющей системы контроллинга в организации. Динамика трансформаций увеличивает степень неопределенности, что оказывает колоссальное влияние как на финансовые модели компаний, так и на поведение сотрудников. Непрерывное выявление и определение значимости рисков, построение системы их контроля и управления важно не только для финансовых, но также и для всех иных типов рисков (технические, коммерческие, операционные и др.). Интегрированная система управления рисками в рамках контроллинга устраняет возможные проблемы, возникающие в ситуации, когда отдельные подразделения компании отвечают за реализацию своей функции, а не за результат в целом («это - моя ответственность, а это - их»).

1.6 Организация системы финансового контроллинга на предприятии

финансовый контроллинг организационный

Технология ведения контроллинга в организационную структуру хозяйствующего субъекта реализуется в несколько этапов:

1.Принятие решения (о разработке системы контроллинга на предприятии). Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия; благоприятный момент для начала построения системы контроллинга - появление первых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного позиционирования предприятия. Немаловажный фактор, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, - наличие у предприятия достаточного количества финансовых и человеческих ресурсов.

2.Диагностика существующей системы управления. Здесь необходимо зафиксировать современное состояние системы управления на предприятии. Для этого проводиться диагностика существующей системы управления либо собственными силами, либо с помощью внешних специалистов - консультантов. Акцентируется внимание на следующих моментах: наличие и состояние (в том числе согласованность) системы планирования, наличие организационных, коммуникационных и межличностных барьеров; наличие и состояние (в том числе и согласованность) системы учета затрат (по местам возникновения и видам продукции).

.разработка концепции «идеальной» системы управления предприятием. В результате должно формироваться техническое задание на построение желаемой системы управления, а следовательно, и на разработку адекватной ей системы контроллинга. Анализируя практику управления на лучших предприятия и учитывая тенденции современного менеджмента, можно сформировать идеальную модель управления для условного предприятия: способность организационной структуры быстро подстраиваться в соответствии с изменяющимися условиями окружающей среды; способность персонала мыслить категориями выгодности для предприятия в целом; снижение коммуникационных барьеров путем перехода от функционального к процессному менеджменту; наличие системы управленческого учета, позволяющей видеть реальную картину издержек и выгодности отдельных видов продукции, а также эффективности работы подразделений; согласованность всех оперативных планов предприятия; хорошее знание руководством факторов, определяющих успех предприятия, а также конкурентов и условий рынка; высокая мобильность и гибкость управленческого персонала; стремление к самоорганизации, то есть создание саморегулирующейся системы, способной выживать и адаптироваться в условиях быстрых изменений в окружающем мире.

.Вхождение контроллинга в организационную структуру предприятия включает формирование инструментальной базы контроллинга и создание службы контроллинга (создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом). Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих методов и методик: методов интегрированного планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование); методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделения, продуктам, клиентам, рынкам; методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам; методики попроцесной калькуляции; методики формирования отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия; методик расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; методов и методик анализа отклонений плановый и фактических показателей и т.п. Основная задача контроллера при этом заключается не в том, чтобы самому разрабатывать вышеперечисленные методы и методики с соответствующим инструментарием; большую часть из них можно найти в литературе, посвященной вопросам экономики предприятия, планирования, учета и анализа хозяйственной деятельности. Контроллер отвечает за обоснованность использования предлагаемых им методов и методик в конкретных условиях функционирования предприятия.

.Введение контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этом этапе контроллеры должны продемонстрировать действительность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости применения их в практической деятельности. Основные признаки введения контроллинга в текущую деятельность предприятия: четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемы объектов; убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений; появление у контролеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации; проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам; готовность к сотрудничеству и коммуникациям. Продолжительность этапа во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.

.Упрочнение позиций характеризуется следующими признаками: удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров растет; появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работа и коммуникаций; становиться заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров; руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров; служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, и расширяется спектр решаемых задач; контролеры становятся признанными партнерами менеджеров.

.Рост значительности и объема функций контроллинга характеризуется следующими признаками: контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия в плановый период; контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например, контроллинг распространяется в функциональных подразделениях (возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинга НИР и ОКР и т.п.); налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия. Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Если контроллинг получает полное признание и статус равноправного партнера, то его возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов существенно возрастают.

Исходя из темпов ведения контроллинга в организационную структуру хозяйствующего субъекта, можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации:

·«малыми шагами»: небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели; при этом, как правило, введение системы контроллинга осуществляется силами своих сотрудников или с минимальным привлечением сторонних консультантов; преимущество заключается в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям; основной недостаток существует в опасности затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к его прекращению;

·«бомбометание»: интенсивное и решительное изменение старой системы управления, при котором новая команда менеджеров должна как можно быстрее продемонстрировать успехи в области совершенствования системы управления перед работодателями, поэтому работы ведутся интенсивно и практически всегда с приглашением внешних консультантов-разработчиков; применение такого подхода позволяет достаточно быстро внедрять базовые элементы системы контроллинга, однако существует опасность возникновения сильного сопротивления новшествам со стороны «старого» персонала предприятия, что может существенно отодвинуть момент получения первых положительных результатов внедрения контроллинга;

·«планируемая эволюция»: позволяет в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить уровень сопротивления процессу внедрения контроллинга; использует принципы проектного менеджмента; вначале на высшем уровне управления предприятием разрабатывается и принимается концепция системы контроллинга; проект разбивается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта; при этом обязательна фиксация сроков реализации и бюджетов как на весь проект, так и на отдельные ступени; после внедрения каждого этапа проекта полученные результаты обсуждаются у руководства предприятия, в случае необходимости вводятся корректировки в содержание, строки и бюджеты последующих этапов, также возможны корректировки концепции контроллинга.

С позиции организационных мероприятий технология введения контроллинга в организационную структуру может быть типизирована: определение задач системы контроллинга, определение полномочий системы контроллинга при принятии решений, позиционирование системы контроллинга в иерархии предприятия, определение внутренней организации системы контроллинга, разработка описаний рабочий мест, разработка указаний по работе системы контроллинга. Первый этап - определение конкретных задач контроллинга - должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием для принятия решений на следующих этапах. Второй этап - определение полномочий при принятии решений - и в литературе, и на практике вызывают разногласия и зависят от специфики предприятия. Определение полномочий связано с решением, принимаемым на следующем этапе, об организационном положении контроллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Для определения внутренней организации контроллинга необходимо определить: задачи, которые должны быть поручены отдельным структурным единицам контроллинга, иерархические уровни контроллинга, специализированные должности контроллеров. Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих указаниях по их работе и нормам проведения. На последнем этапе разрабатывается программа обучения, раскрывающая участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомящая их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами.

Чтобы служба контроллинга могла выполнять эффективно функцию информационно-аналитической поддержки процесса управления, необходимо правильно сформировать ее организационную структуру.

На ниже приведенных рисунках 1 и 2 два типовых варианта организационных структур: неинтегрированная и интегрированная. Пример неинтегрированной организационной структуры с описанием основных функций, подразделений службы изображен на рис. 1.

Рисунок 1. Неинтегрированная организационная структура службы контроллинга

Рисунок 2. Организационная структура службы контроллинга, интегрированная с финансовой службой

Copyright © 2018 WorldReferat.ru All rights reserved.