Разработка требований и оценка возможности автоматизации закупочной деятельности компании с использованием SAP ERP

Тип:
Добавлен:

Таблица 1.

Перечень используемых сокращений

Сокращённое наименованиеПолное наименованиеVADValue-addedchain diagramEPCEvent-drivenprocesschainERPEnterprise Resource PlanningMMMaterialManagementDMSDocumentManagementSystemRFQRequest for Quotation

Введение

Примечательной тенденцией, характеризующей современное общество, является курс в сторону усложнения бизнес-систем в целях повышения конкурентоспособности предприятий: элементы, вовлечённые в бизнес-структуры, становятся всё разнообразнее, увеличивается их количество, и, вместе с этим, растёт число и многообразие связей между составляющими организации [1].

Одной из наиболее важных составных частей бизнеса, управление которой детально рассматривается в процессном подходе, является система взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия. Как и организации в целом, бизнес-процессы также подвержены развитию.Множится количество информации, сопровождающей процессы, из-за усиливающейся конкуренции к стоимостным, временным и качественным характеристикам бизнес-процессов предъявляются всё более строгие требования, стремительно изменяются технологии выполнения операций. В связи со всем вышесказанным, возрастает значимость проблемы эффективного управления совокупностью бизнес-процессов организации. Для её решения необходимо каким-то образом обеспечить точное и грамотное планирование и распределение ресурсов, непрерывный контроль хода выполнения операций, полный учёт их результатов, своевременное предоставление отчётности и др.

При этом одновременно с описанной тенденцией происходит стремительный прогресс информационных технологий, наиболее интенсивная фаза которого приходится на конец двадцатого начало двадцать первого века. Совершенствуются аппаратное и программное обеспечение, технологии сбора, хранения и передачи данных, анализа и обработки информации и многое другое. В итоге, именно свершившийся прогресс информационных технологий и обеспечил предприятия эффективным средством решения выдвинутой выше проблемы, которым стала полная или частичная автоматизация бизнес-процессов посредством внедрения различных информационных систем.

Широко используемой разновидностью информационных систем, используемых в большинстве современных предприятий и обеспечивающих им конкурентные преимущества, являются ERP системы (Enterprise Resource Planning).ERP системы охватывают наиболее важные бизнес-процессы организации (производство, логистика, финансовый менеджмент, управление персоналом и активами и др.) и обеспечивают их интеграцию, оптимизацию, а также сбалансированное управление задействованными ресурсами. Как результат, компания получает возможность повысить эффективность своего управления, рентабельность фирмы и улучшить контроль оперативной и административной среды.

В рамках данной работы, в целях информационного обеспечения деятельности по внедрению ERP системы, исследуются бизнес-процессы, обеспечивающие закупки в компании X. Ввиду большой объёмности рассмотрения всех бизнес-процессов, автоматизируемых посредством ERP систем, было решено сфокусироваться на закупочной деятельности данной организации. На предприятии X отсутствует единая информационная система, поддерживающая основные бизнес-процессы компании. Все операции по планированию ресурсов, учёту, контролю и отчётности выполняются либо вручную, либо с использованием различных узкоспециализированных информационных систем и офисных приложений. В итоге, отсутствие интеграции процессов, подпроцессов и большинства отдельных операций между собой приводит к возникновению изложенной выше проблемы, связанной с низкой эффективностью управления предприятием, и к тому, что компания упускает те выгоды, которые обеспечивают современные интегрированные корпоративные информационные системы. В результате, руководство компании пришло к выводу о том, что в долгосрочной перспективе ведение деятельности без использования единой информационной системы представляется крайне нерациональным и необходимо в кратчайшие сроки осуществить внедрение системы SAPERP, которая была выбрана исходя из предпочтений руководства. Всё вышеперечисленное послужило предпосылками для выполнения данной дипломной работы, в результате которой, на основании обследования закупочной деятельности компании X и разработки требований к информационной системе, предполагается осуществить оценку возможности автоматизации рассматриваемых бизнес-процессов в системе SAPERP. Кроме того, данный результат может найти свой применение в процессе внедрения рассматриваемой информационной системы.

Объект исследования-закупочная деятельность компании X.

Предмет исследования-возможность автоматизации закупочной деятельности компании X с использованием ERP системы.

Цель исследования-оценка возможности автоматизации закупочной деятельности компании X с использованием ERP системы.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

Анализ закупочной деятельности компании X.

Формализация закупочной деятельности компании X.

Разработка требований к информационной системе.

Оценка возможности автоматизации закупочной деятельности компании X в системе SAPERP.

Основная часть данной работы состоит двух глав. В первой главе осуществляется исследование закупочной деятельности компании X посредством спецификации данной деятельности в рамках всей компании и моделирования и анализа входящих в неё бизнес-процессов, а во второй главе, основываясь на выполненном исследовании, производится разработка требований для проектируемой системы и выполняется оценка соответствия ERP системы вендора SAP предъявляемым требованиям.

. Исследование закупочной деятельности компании X

Выполнение данной дипломной работы основывается на анализе компании X. Главным направлением деятельности рассматриваемого предприятия является производство металлоконструкций.

В связи с тем, что автор данной работы не имеет права разглашать информацию о названии организации и детально раскрывать информацию о компании, в работе данная организация будет упоминаться как компания (организация, предприятие) X, и часть сведений будет представлена в обобщённой форме.

В данной главе настоящей работы приводится общая характеристика исследуемой компании с описанием её организационной структурыи моделированием бизнес-процессов верхнего уровня в целях лучшего понимания специфики рассматриваемого предприятия и получения представления о границах и окружении закупочной деятельности компании X. Далее осуществляется декомпозиция полученных моделей, в рамках которой детализируются оргструктура департамента снабжения и процессы, поддерживаемые данным департаментом. Все модели отражают существующее состояние организации, то есть являются моделями «как есть», их дальнейший анализ поможет выявить проблемные места и станет основой для разработки требований к автоматизации закупочной деятельности компании X.

Для описания организационной структуры и моделирования бизнес-процессов, за исключением контекстной диаграммы процесса закупок и диаграммы декомпозиции первого уровня, выполненных в нотации функционального моделирования IDEF0, используются нотации методологии ARIS, а именно диаграммы Organization Chart, Value-addedchaindiagram(VAD), Event-drivenprocesschain (EPC). Методология ARIS позволяет производить структурированное описание деятельности организации и представлять её в виде взаимосвязанных и взаимодополняющих графических моделей,отражающих основные паттерны бизнес-логики и, к тому же, удобных для понимания и анализа. Нотация IDEF0 используется для представления верхнего уровня бизнес-процесса закупок ввиду того, что нотации VAD и EPCплохо подходят для данной задачи, так как первая не позволяет отражать результаты и задействованные ресурсы, возникающие и подвергающиеся обработки в течение выполнения рассматриваемого бизнес-процесса, также она не подразумевает моделирование механизмов, персонала и информации, задействованной в процессе. Вторая не подходит в силу того, что она используется в основном для описания элементарных действий и функций бизнес-процессов нижнего уровня.

.1 Общая характеристика компании X

Компания X является крупным производителем металлоконструкций. Осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации, местом нахождения является Московская Область. Среднесписочная численность персонала в 2015 году составляла около1200 человек. Как уже было сказано, основное направление деятельности - металлообработка и производство изделий из металлов, которое включает в себя такие виды производства как литейное, механическое, штамповочное, инструментальное, электросварочное, гальваническое, термическую обработку, малярную, литографию, лакирование. Продукция данного предприятия пользуется спросом как на территории РФ, так и на территории СНГ.

Далее, согласно учебному пособию по проектированию информационных систем [2], в рамках анализа деятельности предприятия необходимо изучить организационную структуру исследуемой компании. Организационная структура предприятия X, построенная в программе ARISExpress 2.4,представлена на рисунке 3 в приложении 1.

Предприятие имеет функциональную организационную структуру. За каждым отдельным подразделением строго закреплены определённые функции управления, его задачи и обязанности. Генеральный директор осуществляет общее управление компанией, а также контролирует и координирует работу подчинённых ему директоров и начальников. Ему подчинены директора по персоналу, маркетингу, стратегическому развитию и планированию, экономике, исполнительный директор, также ему подчинены начальники юридического отдела, отдела информационных технологий, кроме того, генеральный директор имеет своего заместителя. В подчинении у функциональных директоров находятся департаменты и отделы, возглавляемые руководителями и начальниками.

Что касается закупочной деятельности, то на данном предприятии она состоит в ведении департамента снабжения, находящегося в подчинении исполнительного директора, занимающегося вопросами управления подразделениями, выполняющими основные бизнес-процессы и часть обеспечивающих процессов предприятия.

Согласно процессному подходу, одной из методологий которого является методология ARIS, процессы верхнего уровня можно классифицировать следующим образом: основные процессы, процессы управления, развития и вспомогательные процессы [3].

Для описания представленных групп используется модель процесса добавленной стоимости (диаграмма VAD), которая позволяет «системно» взглянуть на деятельность компании и описать данные бизнес-процессы путем определения логической взаимосвязи между основными направлениями деятельности предприятия и отображения этих взаимосвязей в виде структурированных групп бизнес-процессов. Кроме того, модель поможет определить роль и место процесса закупки сырья и материалов в компании.

Схема бизнес-процессов верхнего уровня представлена на рисунке 1.

Рис.1. Схема бизнес-процессов верхнего уровня

Основные процессы главным образом нацелены на получение прибыли посредством создания продукции, за которую внешние клиенты готовы платить деньги и представляющей для них определённую ценность. К основным процессам данной компании, в рамках которых непосредственно формируется добавленная стоимость, относятся такие процессы, как «Снабжение», «Производство продукции» и «Сбыт». На основе статистических данных сбыта и прогнозов осуществляется планирование производства, показатели которого используются для планирования и выполнения закупок необходимых ресурсов, хранящихся на складе до момента их передачи в производство. В процессе производства формируется конечный продукт, который в результате сбытовых операций находит своего клиента.

Кроме основных бизнес-процессов в компании также присутствуют и процессы, необходимые для совершенствования деятельности предприятия и получения им прибыли в долгосрочной перспективе, которые получили название процессов развития. В данной организации они включают процессы «Управления маркетингом и рекламой», «Исследования и разработок» и «Стратегического планирования». Таким образом, в данной фирме ведётся деятельность по разработке долгосрочных стратегических планов, нацеленных на достижение поставленных целей. Кроме того,специалисты предприятия занимаются разработкой рекламных кампаний и маркетинговыми исследованиями, необходимыми для определения своей целевой аудитории, нахождения точек взаимодействия с ней, а также для наиболее точного определения их потребностей. К тому же, чтобы отвечать требованиям потребителей и отвечать тенденциям рынка, персонал компании занимается исследованием и разработкой новых технологий.

Следующей группой являются процессы, направленные на управление деятельностью компании и включающие в себя планирующие, координирующие, контролирующие и корректирующие подпроцессы. В исследуемой компании к процессам управления относятся «Стратегическое управление», «Оперативное управление», «Управление персоналом», «Управление качеством» и «Управление финансами».

Помимо этого, на предприятии осуществляется деятельность, создающая инфраструктуру для нормального функционирования компании и поддерживающая исполнение основных бизнес-процессов. Данная деятельность является вспомогательной, напрямую не касающейся продуктов основных процессов, но косвенно влияющей на результат; к ней следует отнести следующие процессы: «Юридическое обеспечение», «Административно-хозяйственное обеспечение», «Обеспечение информационными технологиями», «Ремонт и модернизация оборудования», «Капитальный ремонт и строительство».

Деятельность по закупкам сырья и материалов в данной компании осуществляется в рамках подпроцесса «Закупки», который наряду с подпроцессом «Хранение и отпуск материалов» входит в процесс «Снабжение» (см. рисунок 2). Реализация данных направлений деятельности находится в зоне ответственности департамента снабжения, подробная оргструктура которого рассматривается в разделе 1.2.

Рис.2. Декомпозиция бизнес-процесса снабжения

.2 Моделирование закупочной деятельности компании X

В данном разделе производится дальнейшая декомпозиция выделенного подпроцесса закупок. Также как и деятельность организации он рассматривается в двух аспектах: моделирование «протекания» входящих в него подпроцессов и операций во времени и формализация поддерживающей данный процесс оргструктуры.

Как было отмечено ранее, непосредственно всю деятельность по закупкам материалов для нужд производства и вспомогательных процессов реализует департамент снабжения, в ведении которого также находится хранение поступивших материалов и их отпуск. Организационная структура данного департамента отображена на рисунке 4 в приложении 1.

Владельцем бизнес-процесса снабжения и главой соответствующего департамента является руководитель департамента снабжения, который несёт ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на данное подразделение задач. Штатная численность подразделения насчитывает 62 человека. Непосредственную деятельность по организации и управлению процессом закупок от момента получения заявок на закупки до приёмки материала и его оплаты осуществляют сотрудники отдела закупок под руководством начальника отдела. Также в данный процесс вовлечён персонал, подчинённый заместителям руководителя по основным и вспомогательным материалам и занимающийся хранением и отпуском материалов, который при закупках задействуется при приёме товарно-материальных ценностей от поставщиков. Что касается участка погрузочно-разгрузочных работ, то его специалисты также участвуют в приёме и отпуске материалов.

Ранее в работе уже было сказано, что верхний уровень бизнес-процесса закупок будет моделироваться средствами IDEF0 (методология функционального моделирования и графическая нотация), так как средства ARISE xpress не позволяют на диаграммах VADотобразить окружение процессов (механизмы, информацию, ресурсы, управляющие воздействия), которое прекрасно отображается такой составляющей стандарта IDEF0, как интерфейсная дуга [4].Первым этапом формализации процесса закупок является построение его контекстной диаграммы, далее она подвергается декомпозиции для выделения основных подпроцессов и их логической соподчинённости, после чего выделенные подпроцессы моделируются средствами нотации EPC.

.2.1 Контекстная диаграмма процесса закупок

Главной целью построения контекстной диаграммы является представление моделируемого объекта как единого целого во взаимодействии с внешней средой [5]. В настоящей дипломной работе контекстная диаграмма позволит зафиксировать границы и окружение процесса закупок, для которого непосредственно и будет произведён анализ возможностей по его автоматизации.

Под окружением понимаются как объекты инфраструктуры, задействованные в процессе, так и внешние системы, с которыми необходимо осуществить его интеграцию; идентифицировать окружение помогут построенные модели процессов верхнего уровня и организационной структуры. Что касается объектов, находящихся «внутри» функционального блока контекстной диаграммы то они, главным образом, и являются основными источниками для выявления функциональных требований к проектируемой информационной системе. Контекстная диаграмма процесса закупок, построенная с помощью case-средства моделирования CA ERwin Process Modeler 7.3 (бывший BPwin Process Modeler), представлена на рисунке 5 в приложении 2. Из достоинств ERwin Process Modeler хотелось бы отметить то, что данный продукт представляет собой мощный инструмент моделирования процессов, позволяющий создавать сложные модели и проводить их анализ, улучшение и документирование.

Основными входящими видами информации, которые используются и преобразуются процессом закупок для получения результата (выхода), являются:

информация о рынке товаров(неструктурированная информация из различных источников, необходимая для подбора новых поставщиков с целью закрытия открытых позиций потребностей в ресурсах, а именно сведения о поставляемой продукции, название компании-поставщика, адрес, условия поставок, и др.);

потребности в ресурсах, которые представляют собой направляемые в основном из вспомогательных подразделений заявки на закупку товарно-материальных ценностей (материалы, запчасти, оборудование, производственная оснастка, сырьё, инструменты, приборы);

приходная документация (включает в себя товарные накладные, счета-фактуры, сертификаты качества на сырьё и материалы);

производственная программа, которая содержит в себе информацию о планируемых объёмах производства;

результаты урегулирования претензий.

Из управляющих данных процесса, в соответствии с которыми сотрудники выполняют свои должностные обязанности, следует выделить следующие:

регламенты закупок, регулирующие процесс закупок в компании X (к основным регламентам относятся следующие документы: «Закупки. Закупка материалов и комплектующих изделий для производства продукции.», «Закупки. Оценка и выбор поставщиков.», «Закупки. Порядок утверждения образцов от внешних поставщиков к запуску в производство.», «Закупки. Входной контроль материалов и комплектующих.», «Закупки. Планирование закупочной деятельности.»);

бюджет на закупки, предоставляющий информацию о денежных ресурсах предприятия, доступных для покупки товарно-материальных ценностей;

информация о движении и остатках ресурсов, в котором содержатся сведения о хранящихся на складах товарно-материальных ценностях и о планируемом времени их передачи в заказавшее подразделение.

Выходами исследуемого процесса, которые представляют собой результаты его выполнения, являются:

заказы поставщикам, содержащие запрос заказчика поставщику на поставку определённых ресурсов к требуемой дате;

документация о приёме ресурсов (товарные накладные, счёта-фактуры, акты о приёмке товаров, документация о нарушении поставок), необходимые для формирования отчётности и осуществления платежей, а также для информирования поставщиков о допущенных нарушениях;

претензии поставщикам, направляемые им для выполнения установленных законами, нормативно-правовыми актами и договорами обязательств;

сводный план закупок, предназначенный для планирования платежей финансово-экономическим департаментом.

Что касается ресурсов, необходимых для выполнения рассматриваемого процесса и обозначаемых в стандарте IDEF0 как «механизм», то основные работы по закупке товарно-материальных ценностей выполняет департамент снабжения при содействии юридического отдела.

1.2.2 Диаграмма декомпозиции первого уровня

Диаграмма декомпозиции первого уровня предназначена для детализации контекстной диаграммы посредством выделения её составных частей. На диаграмме декомпозиции, представленной на рисунке 6 в приложении 2, отображены основные подпроцессы, входящие в состав процесса закупок.

Как видно из диаграммы, процесс закупок разбивается на следующие 6 подпроцессов:

Планирование закупок;

Поиск и выбор поставщиков;

Заключение договоров с поставщиками;

Оценка результатов поставок.

Каждый из приведённых выше подпроцессов детально описывается и формализуется в следующих подразделах данной главы; подпроцесс «Оценка результатов поставок», к тому же, включает в себя подпроцесс «Составление претензий к поставщикам», который рассмотрен отдельно. Ниже приводится краткое описание приведённых функциональных блоков диаграммы декомпозиции и их взаимодействия.

В рамках данного процецесса происходит закупка различных ресурсов как для нужд производственных подразделений, так и для нужд подразделений, занимающихся капитальным ремонтом и строительством объектов инженерно-технической инфраструктуры, техническим обслуживанием, ремонтом и модернизацией оборудования, которые выражают свои потребности в виде заявок различного вида. Обработкой поступивших заявок занимается департамент снабжения, который на их основе, а также на основе подготовленного ранее и скорректированного при приёме поставок сводного плана закупок и производственной программы, созданной департаментом продаж, планирует осуществление поставок,формируя сводный план закупок, используемый в дальнейшем при оперативном управлении поставками и при создании плана оплаты сырья и материалов финансово-экономическим департаментом. Управляющее воздействие на планирование закупок оказывают бюджет на закупки, формированием которого занимается отдел финансового анализа и планирования, регламенты закупок, подготавливаемые отделом развития в рамках корректировки бизнес-процессов и подсистем управления, заключенные договор ва на поставку ресурсов, сведения о движении и остатках ресурсов на складах и предложения поставщиков. Также в результате планирования закупок происходит направление заказов исполнителям, при формировании которых сотрудники принимают во внимание утверждённый список поставщиков, подготовленный в рамках деятельности по их поиску и выбору.Данная деятельность основывается на информации о рынке товаров и их поставщиках, списках ресурсов, потенциальные поставщики для которых не подобраны, и на требуемых условиях поставки.

Кроме того, с отобранными поставщиками происходит заключение договоров на поставку с привлечением юридического отдела для их правильного оформления. Далее заключенными договорами руководствуются при оперативном управлении поставками, в ходе которого поставщик организует доставку ресурсов, а департамент снабжения производит контроль исполнения поставок, основываясь на заказах и сводном плане закупок, осуществляет приёмку материалов вместе с приходной документации и, к тому же, выполняет контроль качества и соблюдения условий поставок. Документация сформированная при приёме ресурсов направляется в финансово-экономический департамент для расчёта сумм и осуществления платежей по возникшим обязательствам, формирования бухгалтерией и планово-экономическим отделом внешней и внутренней отчётности, а также передаётся поставщику с целью их уведомления о результатах поставки.Принятые ресурсы разгружаются и отправляются либо на хранение, либо в заказавшие их подразделения. К тому же, базируясь на информации об уровне осуществления поставщиками своих обязательств, содержащейся в документации о приёме ресурсов, прошлых оценках контрагентов и результатах урегулирования претензий, происходит оценка поставщиков, которая используется в дальнейшем при их поиске и выборе. В случае поставки некачественной продукции, расхождения сроков или полноты поставки, основываясь на документах о нарушении поставки, акте о приёмке товаров и на договоре, в процессе оценки результатов поставок инициируется составление претензий к поставщикам с целью обеспечения исполнения поставщиками установленных договорами обязательств.

Следует отметить, что вся создаваемая документация формируется посредством введения информации в типовые образцы документов, хранящихся на рабочих местах сотрудников компании в бумажном или электронном формате.

.2.3 Общее описание подпроцесса «Планирование закупок»

В рамках данного подпроцесса происходит формирование плана закупок товарно-материальных ценностей у утверждённых поставщиков, с которыми заключены договора на поставку ресурсов. План закупок формируется на основании агрегированной потребности в ресурсах, в которой представлены все необходимые для функционирования производственных и вспомогательных подразделений ресурсы и отображено время, к которым данные потребности следует удовлетворить. Также на данном этапе формируются и отправляются заказы поставщикам. Схема данного подпроцесса представлена на рисунке 7 в приложении 3. Далее будут рассмотрены его основные шаги.

По истечении периода, на который был сформирован и утверждён план закупок, возникает необходимость осуществить планирование закупок на следующий период. Это событие инициирует рассматриваемый подпроцесс.

При выполнении шага «Формирование сводной потребности в ресурсах на планируемый период» группа планирования и учёта материальных ресурсов формирует сводную потребность в ресурсах на основании подготовленной менеджерами департамента продаж производственной программы, которая с помощью специализированного программного обеспечения дезагрегируется до необходимых составляющих. Эта сводная потребность объединяет в себе всю необходимую информацию о требуемых для производства материалах и составляющих, их количествах, сроках поставки, а также включает даты отпуска требуемых ресурсов в производство.

На следующем шаге, полученная сводная потребность подвергается корректировке на основании анализа остатков ресурсов на складах и их движения в течение рассматриваемого периода планирования. В результате этой операции отпадает необходимость закупки части ресурсов и создаётся скорректированная сводная потребность.

Параллельно с данными действиями ведётся приём заявок на закупку ресурсов от вспомогательных подразделений, которые рассматриваются и анализируются с учётом предложений утверждённых поставщиков о расценках и условиях группой планирования на предмет соответствия бюджету на закупки, содержащему информацию о возможностях финансирования потребностей в ресурсах.

В случае несоответствия заявки бюджету, в запросившее подразделение направляется сообщение о превышении допустимого бюджета и необходимости пересмотра заявки. Если же имеется возможность финансирования конкретной потребности в ресурсах, то заявка передаётся к исполнению.

Далее происходит агрегация переданных заявок и скорректированной потребности в ресурсах, после чего агрегированная сводная потребность вновь проходит корректировку на основе информации о движении и остатках ресурсов на складах, которые могут быть использованы для удовлетворения потребностей вспомогательных подразделений.

После этого, на основании входящей информации об утверждённых поставщиках (наименование поставщика, предоставляемые материалы, условия поставок), происходит проверка возможности удовлетворения всех потребностей в ресурсах отобранными поставщиками. Если для некоторых позиций отсутствуют потенциальные поставщики, то группе по работе с поставщиками направляется список необходимых ресурсов с информацией о требуемых условиях поставки, чтобы они осуществили поиск и выбор поставщиков. Если же поставщик для ресурса имеется, то посредством анализа существующих договоров на поставку, происходит идентификация поставщиков, отношения с которыми не регулируются договорами. Их список, а также список утверждённых поставщиков обрабатываются группой по работе с поставщиками с целью заключения договоров(данный подпроцесс, как и подпроцесс поиска и выбора поставщиков, рассматриваются отдельно).

Следующий шаг заключается в формировании заказов на поставку товарно-материальных ценностей у поставщиков, с которыми компания Xимеет договорные отношения,основываясь на скорректированной агрегированной сводной потребности в ресурсах. Заказ формируется посредством заполнения типовой формы заказа, хранящейся в виде документа на компьютерах ответственных лиц.

Затем происходит согласование сформированных заказов с поставщиками, в ходе которого обговариваются возможные условия осуществления конкретных поставок (цены, сроки, скидки и др.). После этого согласованный заказ проходит процедуру его утверждения, и уже утвержденный заказ направляется поставщику посредством электронной почты или факса. Также утвержденные заказы вместе со сформированным на предыдущих этапах сводным планом закупок и со скорректированной агрегированной сводной потребностью необходимы для формирования нового сводного плана закупок, который утверждается руководителем департамента снабжения.В дальнейшем он используется при оперативном управлении поставками и для формирования бюджетов. В сводном плане закупок объединяется информация из отправленных заказов, также в нём указываются поступления ресурсов по дням в течение периода планирования вместе с информацией о суммах и условиях платежей поставщикам.

Отправленные заказы на поставку и сводный план закупок являются основными результатами выполнения данного подпроцесса.

Информация об основных исполнителях подпроцесса, входящих и исходящих документах представлена в приложении 4в таблице 2.

.2.4 Общее описание подпроцесса «Поиск и выбор поставщиков»

При выполнении рассматриваемого подпроцесса происходит отбор и утверждение поставщиков с целью закрытия с их помощью тех позиций из сводной потребности в ресурсах, для которых отсутствуют подходящие поставщики. Отбор происходит на основе информации о поставляемых товарах, ценах, надежности, условиях поставок и др., которые могут быть получены как из различных внешних источников, так и из документов и справочников компании, подготовленных ранее.Информация об утверждённых поставщиках в дальнейшем используется при планировании закупок и заключении договоров с поставщиками. Схему данного подпроцесса можно увидеть на рисунке 8 в приложении 3. Далее приводится описания его основных шагов.

В случае того, если в течение планирования закупок выявляются ресурсы, потребности в которых не могут быть удовлетворены силами отобранных ранее поставщиков, возникает потребность в поиске и выборе поставщиков.Описанное событие инициирует выполнение рассматриваемого подпроцесса.

Во время выполнения его первого шага «Анализ рынка поставщиков» группа по работе с поставщиками, основываясь на информации из справочника поставщиков компании, в который при итерациях данного подпроцесса постепенно заносится информация о поставщиках и их продукции, а также обрабатывая неструктурированную информацию о рынке закупаемых товаров из различных открытых источников (интернет, рекламные предложения, СМИ),отбирает нескольких удовлетворяющих полученным требованиям поставщиков для каждой открытой позиции из переданного списка ресурсов.

С частью выбранных поставщиков компания могла ранее не вступать в деловые отношения, и информация о них отсутствует в справочнике поставщиков, поэтому группа по работе с поставщиками вносит в него информацию о выявленных контрагентах. Другая часть поставщиков присутствует в справочнике, поэтому обновлять его не имеет смысла.

В итоге, все потенциальные поставщики подвергаются процедуре оценки их надежности. Для этого анализируется доступная информация из открытых источников (отзывы о работе, различные рейтинги и др.), в основном это делается для недавно выявленных поставщиков, а также подготовленная в рамках подпроцесса «Оценка результатов поставок» скорректированная оценка поставщиков, у которых компания X закупала ресурсы ранее.Результатом данного шага является список надёжных поставщиков, которым направляются запросы для получения информации о возможности поставки нужных ресурсов и об условиях этих поставок. Запросы основываются на информации о требуемых условиях поставки.

В ответ на запросы поставщики присылают свои предложения, в которых описывают свои возможности по поставке продукции, а также удовлетворяющие их условия (сроки, скидки, надбавки, условия оплаты и др.).

После всего этого, принимая в расчёт предложения поставщиков и требуемые условия поставок необходимых ресурсов, группа по работе с поставщиками производит отбор поставщиков и затем утверждает список поставщиков у начальника отдела закупок. Список поставщиков, прошедших отбор, вместе с их предложениями являются основными результатами выполнения данного подпроцесса.

Основные участники описываемого подпроцесса, входящие и исходящие документы перечислены в таблице 2 в приложении4.

.2.5 Общее описание подпроцесса «Заключение договоров с поставщиками»

В рамках данного подпроцесса осуществляется заключение договоров с отобранными поставщиками, отношения с которыми не закреплены в договорной форме либо по причине отсутствия этих отношений в прошлом, либо из-за окончания действия прошлых договоров. Основой для заключения договоров являются документы со списками утверждённых поставщиков вместе с их коммерческими предложениями. В дальнейшем договора на поставку используются при формировании заказов на поставку товарно-материальных ценностей, в процессе оперативного управления поставками и во время составления претензий к контрагентам. Графическая модель исследуемого подпроцесса представлена на рисунке 9 в приложении 3. Далее в данном разделе описывается последовательность его основных шагов и приводится информация об основных исполнителях подпроцесса, входящих и исходящих документах.

В ходе планирования закупок происходит подбор поставщиков для выполнения заказов, для некоторых позиций происходит поиск и утверждение новых поставщиков, для других поставщики могут быть подобраны ранее, но договора с ними еще не заключены. Описанное событие, а также нахождение и утверждение новых поставщиков, являются событиями, которые могут инициировать выполнение рассматриваемого подпроцесса.

Первым шагом является подготовка проекта договора на поставку, в котором предварительно описываются взаимные обязательства поставщика и заказчика (продукция, цены, условия поставок, сроки доставки, порядок направления претензий и их удовлетворения и др.). Для подготовки договоров необходима информация о поставщиках, находящаяся в списках утверждённых поставщиков, а также сведения из их коммерческих предложений.

Далее проект договора направляется в юридический отдел для его грамотного, с юридической точки зрения, оформления. После этого группа по работе с поставщиками осуществляет его согласование с группой планирования и учёта материальных ресурсов, с целью соотнесения условий договора с финансовыми возможностями по оплате и необходимыми сроками поставок. Кроме того, согласование договора происходит с одним из инженеров по качеству, ответственным за контроль качества основных или вспомогательных материалов. Также договор согласуется с руководителем департамента снабжения.

Если условия договора не соответствуют требованиям, предъявляемым описанными в предыдущем абзаце сотрудниками, то они имеют возможность заблокировать договор и отказаться от его дальнейшего рассмотрения, выслав уведомление поставщику об отказе от дальнейшего взаимодействия. Либо они могут дать возможность группе по работе с поставщиками внести изменения в проект договора на основании их замечаний, выраженных в протоколе согласования договора, и направить изменённый проект договора на переоформление и повторное согласование.

В случае прохождения договором этапа внутреннего согласования, происходит согласование его содержания с поставщиком, в рамках которого сторона контрагента может вносить изменения. Если возникают проблемы при согласовании договора с поставщиком, договор, также как и при блокировании внутреннего согласования, или подвергается изменению, или блокируется без возможности внесения изменений.

При удачном согласовании догорова с поставщиком происходит его подписание ответственным лицом поставщика и генеральным директором компании Х, координируемое группой по работе с поставщиками.Подписанный договор на поставку является основным результатом выполнения данного подпроцесса.

Участники рассматриваемого подпроцесса, входящие и исходящие документы содержатся в таблице 2 в приложении 4.

.2.6 Общее описание подпроцесса «Оперативное управление поставками»

В ходе оперативного управления поставками сотрудники департамента снабжения осуществляют приём поставок поставщиков в соответствии с подготовленным сводным планом закупок, договорами на поставку и отправленными поставщикам заказами. Осуществляется приём и проверка ресурсов и сопроводительной документации, передача товаров на вход бизнес-процессов их разгрузки и размещения на хранение или в заказавшие подразделения. А также происходит передача документации для формирования отчётности и осуществления платежей финансово-экономическим департаментом, уведомления поставщиков, оценки результатов их деятельности и для корректировки сводного плана закупок. Иллюстрация данного подпроцесса представлена на рисунке 10 в приложении 3. Далее приводится описание его основных шагов, перечисляются исполнители, входящие и исходящие документы.

Инициируют рассматриваемый подпроцесс события создания заказов на поставку и утверждения сводного плана закупок.

На первом шаге исследуемого подпроцесса группа планирования и учёта материальных ресурсов формирует график поставок материалов, содержащий сведения о времени будущих поставок товаров; составляется он посредством обработки сведений из сводного графика закупок и заказов на поставку.

После этого осуществляется контроль исполнения графика поставок сотрудниками групп планирования закупок и работы с поставщиками, в рамках которого они производят мониторинг поставок, отправляют напоминания поставщикам, выявляют временные несоответствия поставок и фиксируют их протоколом об установлении расхождений по времени. Вместе с ресурсами от поставщика поступает приходная документация (товарные накладные, счёта-фактуры, сертификаты качества на сырьё и материалы и др.), которая после доставки ресурсов принимается одним из заведующих складами департамента снабжения (в зависимости от вида материала).

Параллельно с приёмом входящих документовсотрудники участка погрузочно-разгрузочных работ производят разгрузку товаров в зоне приёмки для их дальнейшей проверки. Затем заведующий складом вместе с его подчинённымипроверяют номенклатуру и количество поступивших ресурсов на соответствие позициями заказа на поставку и товарной накладной и фиксируют обнаруженные расхождения в протоколе о недостаче.

После этого соответствующий виду материала инженер по качеству производит первичный контроль качества поступившей продукции, перечисленной в накладной, при этом учитывая пришедшие от поставщика сертификаты качества на сырьё и материалы и руководствуясь информацией из договоров на поставку об обеспечении качества поставщиком. Замеченные отклонения он фиксирует в протоколе о несоответствии качества продукции.

Если поставка соответствует всем нормам, то заведующий складом производит подписание приходной документации, а его подчинённые вместе с сотрудниками участка погрузочно-разгрузочных работ выполняют размещение ресурсов в соответствии с их предназначением. В случае обнаружения критических отклонений, превышающих определённые допуски, поставка блокируется для её дальнейшего прохождения и оплаты.

Затем заведующий складом формирует акт о приёмке товаров, в котором фиксируются фактические дата и время прибытия товаров и начала приёмки, номера сопроводительных документов, место приёмки товара, выявленные нарушения и делается заключение по приёмке товаров. Копия данного акта вместе с копиями документов о нарушении поставки передаются представителю поставщика, сопровождающего поставку для извещения поставщика и принятия им мер по устранению возможных нарушений.

Далее вся документация о приёме ресурсов (документы о нарушении поставки, приходная документация, акт о приёме товаров) передаются группе планирования и учёта материальных ресурсов для того, чтобы они учли все поступления товаров и в соответствии с этим скорректировали сводный план закупок, передали акты о приёмке товаров ипротоколы с нарушениями поставокгруппе по работе с поставщиками, а также направили счёта-фактуры, акты о приёмке и товарные накладные в финансово-экономический департамент для выполнения обязательств перед поставщиками, проверки счетов-фактур и первичного учёта совершившихся закупок бухгалтерией.

Участники рассматриваемого подпроцесса, входящие и исходящие документы содержатся в таблице 2 в приложении 4.

.2.7 Общее описание подпроцесса «Оценка результатов поставок»

Для того чтобы иметь объективную информацию о результатах работы поставщиков, проводится оценка состоявшегося взаимодействия, которая базируется на документах о нарушениях поставок, представленных в виде протоколов, на актах о приёмке товаров, на договорах на поставку и на результатах урегулирования претензий в случае их возникновения. В дальнейшем полученные оценки поставщиков используются при отборе поставщиков и со временем корректируются, а результаты урегулирования претензий служат для восстановления нарушенных прав. Диаграмма описываемого подпроцесса изображена на рисунке 11 в приложении 3. Далее приводится описание его основных шагов, информация об основных исполнителях подпроцесса, входящих и исходящих документах. Что касается составления претензий, то этот подпроцесс будет рассмотрен отдельно в разделе 1.2.8.

После осуществления приёма поставок документы о нарушении поставки вместе с актом о приёмке товаров направляется группе по работе с поставщиками для осуществления оценки результатов поставок. События приёма данных документов группой по работе с поставщиками является инициатором этого подпроцесса.

После получения входящей документации производится оценка различных аспектов взаимодействия, изначально оценивается уровень обслуживания на основе акта о приёмке товаров. Далее последовательно оцениваются своевременность доставки, качество поставляемой продукции и полнота поставки, основываясь на протоколах об установлении расхождений по времени, о несоответствии качества продукции и о недостаче соответственно. В итоге, на выходе каждого из шагов группа по работе с поставщиками выводит оценку по каждому аспекту.

Далее происходит анализ полученных оценок, и,при наличии обнаруженных несоответствий, принимается решение об открытии претензионного дела. В процессе анализа рассматриваются полученные оценки, акт о приёмке товаров, а также договор на поставку для того, чтобы убедиться в наличии нарушений договорных обязательств. При их присутствии эта информация также используется для того, чтобы убедиться в наличие прав на предъявление претензии, в полноте материалов для её обоснования, и чтобы в итоге принять решение об открытии претензионного дела.

В открытия претензионного дела, результаты анализа и договор направляются группе урегулирования для составления ими претензии (данный подпроцесс рассматривается в разделе 1.2.8). Полученные результаты урегулирования и сами претензии в дальнейшем анализируются группой по работе с поставщиками в качестве дополнительного аспекта для оценки удовлетворённости итогами восстановления нарушенных прав.

В итоге все полученные оценки, а также оценка поставщика, полученная в результате прошлых взаимодействий (при их наличии), используются для расчёта новой оценки, которая используется при поиске и выборе поставщиков для удовлетворения потребностей подразделений компании.

Основные участники данного подпроцесса, входящие и исходящие документы представлены в таблице 2 в приложении 4.

.2.8 Общее описание подпроцесса «Составление претензий к поставщикам»

В целях зашиты своих прав и интересов в компании X организуется претензионная работа с поставщиками, в рамках которой, на основе результатов анализа несоответствий и договоров на поставку, группа урегулирования претензий выполняет работу по принуждению поставщиков к исполнению установленных договорами на поставку обязательств. Поступившие результаты урегулирования претензий в дальнейшем используются при оценке деятельности поставщиков. Модель данного подпроцесса в нотации EPC представлена на рисунке 12 в приложении 3. Далее приводится описание его основных шагов, информация об основных исполнителях подпроцесса, входящих и исходящих документах.

После приёмки входящих поставок вся информация о несоответствии поставок анализируется и, исходя из анализа, принимается решение об открытии претензионного дела, которое вместе с необходимой документацией передаётся группе урегулирования претензий для составления претензий. Получение решения и информации инициирует рассматриваемый подпроцесс.

После их получения, результаты анализа несоответствий поставок, в которых приводятся выявленные проблемы и аргументы, обосновывающие требования по устранению несоответствий, используются при составлении проекта претензии. После составления проект претензии проверяется с юридической точки зрения юридическим отделом (проверка законной обоснованности претензии, наличие необходимых доказательств) и им оформляется.

Затем оформленная претензия группой урегулирования представляется на подпись генеральному директору или лицу, имеющему доверенность на осуществление данной операции.

В итоге претензия, содержащая информацию о контрагентах, описание правоотношений, существующих между ними, характер нарушения обязательств, допущенных поставщиком, требования отправителя к адресату и информацию о возможных последствиях отказа от выполнения обязательств, направляется поставщику, чтобы он организовал её урегулирование. Результаты урегулирования претензий являются основным выходом данного подпроцесса, который в дальнейшем используется отделом закупок при оценке деятельности поставщиков.

Информация об основных исполнителях подпроцесса, входящих и исходящих документах представлена в приложении 2 на таблице 4.

.3Результаты исследования закупочной деятельности компании X

В ходе исследования закупочной деятельности компании X произведено моделирование организационной структуры компании, в составе которой детально описывается состав департамента снабжения, главным образом задействованного в осуществлении закупочной деятельности. Кроме того, приводится описание бизнес-процессов верхнего уровня, которое позволило получить лучшее представление об особенностях деятельности предприятия и взаимосвязях его бизнес-процессов, из числа которых главное внимание уделяется бизнес-процессу снабжения, включающего в себя подпроцесс закупок.

После этого была детально обследована закупочная деятельность компании X, построена контекстная диаграмма данной деятельности, описывающая её связи с окружающей средой, выделены пять подпроцессов, поддерживающих закупки, взаимодействие которых представлено на диаграмме декомпозиции первого уровня. После этого, последовательность выполнения выделенных подпроцессов детально описывается с помощью EPCдиаграмм, которые отображают выполняемые операции, необходимую для их выполнения и результирующую документацию, а также участников подпроцессов.

Полученные модели легли в основу выполнения второй главы данной работы, в рамках которой происходит необходимая для планирования автоматизации разработка функциональных требований с последующей оценкой их реализуемости в рассматриваемой ERP системе. В итоге, автоматизация закупочной деятельности позволит устранить ряд проблем исследуемых процессов, главные недостатки которых, главным образом, выражаются в том, что все операции, связанные с передачей и обработкой документов выполняются либо вручную, либо с использованием различных дезинтегрированных офисных приложений и специализирующихся на конкретных функциях программ.

. Разработка требований и оценка возможности автоматизации закупочной деятельности компании X с использованием SAP ERP

автоматизация закупочный поставщик

После исследования предметной области и её формализации посредством моделирования, необходимо на основе полученных результатов осуществить сбор, анализ и документирование требований к внедряемой информационной системе, для того чтобы все участники процесса внедрения получили объективную основу для проектирования архитектуры информационной системы, модели данных, аппаратного обеспечения, и затем выполнить оценку системы SAPERP на соответствие сформированному перечню требований.

.1 Цели проекта внедрения

Таким образом, на основе анализа возникшей потребности, были выделены следующие цели внедрения ERP системы для предприятия в целом:

Увеличение объёмов продаж и прибыльности;

Увеличение эффективности управления производством;

Улучшение качества производимой продукции;

Повышение интеграции бизнес-процессов компании за счёт создания единого информационного пространства.

Что касается непосредственно рассматриваемой в данной работе закупочной деятельности, то основные цели её автоматизации посредством модуля ERP системы SAP Material Management (MM)звучат следующим образом:

Полное и своевременное удовлетворение потребностей предприятия в ресурсах;

Обеспечение строгого соответствия количества поставок потребностям в них;

Обеспечение высокого качества закупаемой продукции;

Выбор компетентных и надёжных поставщиков.

.2Разработка требований к информационной системе автоматизации закупочной деятельности компании X

В зависимости от предметной области, типа проектируемой информационной системы и имеющихся предпочтений относительно методов описания требований в современных проектах по разработке и внедрению информационных систем могут использоваться различные методологии формирования требований.

Для выбора определённой классификации требований и методологии их сбора, которые были применены при выполнении второй части данной работы, была изучена монография Зараменских Е.П.[7]. В данной работе приведены результаты исследования, посвящённого управлению жизненным циклом информационных систем, которые содержат сравнительную характеристику и анализ различных способов описания требований и их классификаций.

Из всего множества различных методологий для решения задачи по разработке требований был выбран подход FURPS+, предложенный в 1992 году сотрудником компании Hewlett-PackardРобертом Грэйди, занимавшимся в то время определением качественных критериев, которые можно было бы использовать для оценки информационных систем. В основе подхода, представленного Робертом Грэйди, лежит классификация требований на следующие уровни: функциональные требования, требования к удобству использования, надёжности, производительности, поддержки и дополнительные факторы, необходимые для выделения второстепенных требований.

Источником требований являются модели бизнес-процессов и пожелания заказчиков.

.2.1Функциональные требования

Необходимые функциональные возможности системы будут рассмотрены отдельно для каждой подсистемы, которая будет реализовывать соответствующий ей подпроцесс.

.2.1.1 Функциональные требования к подсистеме планирования закупок

Подсистема планирования закупок должна удовлетворять следующим функциональным требованиям:

. Ведение справочника закупаемых ресурсов.

.1Возможность добавления, редактирования и удаления записи ресурса в справочнике.

.2 Возможность просмотра остатков ресурсов на складах.

. Управление заявками на закупку, которое включает в себя:

.1 Введение в систему заявок на закупку сотрудниками вспомогательных и производственных подразделений, возможность их редактирования и удаления.

.1.1 Возможность описания в заявках нескольких позиций необходимых ресурсов.

.1.2 Возможность включения в заявку ресурса, отсутствующего в справочнике.

.1.3 Включение в заявку информации о необходимом количестве запрашиваемых ресурсов, требуемом времени поставки и запросившем подразделении.

.2 Обеспечение группе планирования и учёта материальных ресурсов доступа к поступившим заявкам.

.3 Автоматический контроль поступивших заявок на соответствие бюджету закупок.

. Обеспечение доступа к бюджету на закупки.

. Передача сообщения о превышении бюджета в заявке запросившему ресурсы подразделению.

. Обеспечение доступа к производственной программе.

. Создание отчёта, содержащего информацию об остатках ресурсов на складах и их движении.

. Управление сводной потребностью в ресурсах.

.1 Формирование сводной потребности в ресурсах на планируемый период посредством дезагрегации производственной программы на закупаемые ресурсы.

.2 Включение в записи таблицы сводной потребности в ресурсах информации о закупаемом ресурсе, требуемом количестве, требуемой датой отпуска в запросившее подразделение.

.3 Корректировка записей сводной потребности в ресурсах, с помощью информации о незарезервированных остатках ресурсов на складах, за счёт резервирования остатков.

.4 Интеграция информации из заявок, переданных к исполнению, в сводную потребность в ресурсах.

.5 Редактирование сводной потребности в ресурсах.

. Обеспечение доступа к списку утверждённых поставщиков и их предложениям.

. Проверка наличия поставщиков для заказа у них ресурсов.

.1 Соотнесение записей сводной потребности в ресурсах с предложениями утверждённых поставщиков в целях поиска тех ресурсов, у которых отсутствуют утверждённые поставщики.

.2 Составление списка ресурсов без поставщиков, включающего информацию о требуемых условиях поставки данных ресурсов.

.3 Формирование списка, содержащего информацию о ресурсах и их поставщиках.

. Передача электронного документа со списком ресурсов без поставщиков и требуемых условий их поставки группе по работе с поставщиками через корпоративную сеть.

. Обеспечение доступа к записям договоров на поставку.

. Проверка списка поставщиков на наличие с ними договоров на поставку.

. Формирование списка поставщиков без договоров и передача его группе по работе с поставщиками через корпоративную сеть.

. Управление заказами на поставку.

.1 Создание заказов на поставку на основании записей сводной потребности в ресурсах.

.2 Автозаполнение условий заказа путём переноса данных об условиях из записи договора на поставку.

.3 Передача электронного документа с заказом на поставку поставщику через электронную почту или факс.

.4 Редактирование данных заказа на поставку.

. Формирование на основе заказов на поставку сводного плана закупок, в котором по дням указывается информация о поступлениях заказов и необходимых для их оплаты суммах.

2.2.1.2 Функциональные требования к подсистеме поиска и выбора поставщиков

Подсистема поиска и выбора поставщиков должна удовлетворять следующим функциональным требованиям:

. Ведение справочника поставщиков.

.1 Возможность добавления, редактирования и удаления записи поставщика в справочнике.

.2 Указание в записи поставщика информации о поставляемых им ресурсах.

.3 Ведение информации об условиях поставок ресурсов. Должна быть обеспечена возможность описывать общие условия работы поставщика, а также описывать конкретные условия для определённых видов поставляемой продукции.

.4 Возможность оценки деятельности поставщика.

. Подбор возможных поставщиков из справочника для списка ресурсов, у которых отсутствуют утверждённые поставщики.

. Выбор для каждого ресурса из списка, сформированного в требовании 2, поставщика у которого присутствует требуемый товар, имеющего наивысшую оценку среди его конкурентов.

. Составление запроса поставщику, включающего информацию из документа с требуемыми условиями поставки конкретного вида ресурса, с возможностью его редактирования.

. Отправка запросов поставщикам по электронной почте или факсу.

. Введение в систему поступивших от поставщиков предложений.

. Оценка соответствия условий, содержащихся в предложениях, требуемым условиям поставки.

. Создание списка утверждённых поставщиков.

2.2.1.3Функциональные требования к подсистеме заключения договоров с поставщиками

Подсистема заключения договоров с поставщиками должна удовлетворять следующим функциональным требованиям:

. Возможность просмотра всех предложений от поставщика.

. Управление договорами на поставку.

.1 Создание в системе записей договоров на поставку, их редактирование и удаление.

.2 Простановка пяти статусов каждому договору: проект договора, юридически оформленный договор, внутренне согласованный договор, предоставленный к подписанию договор, подписанный договор.

.3 Возможность автоматического введения информации в проект договора из поступивших предложений поставщика.

.4 Возможность фиксировать возникшие замечания при согласовании.

.5 Возможность процесса согласования в системе.

.6 Обеспечение механизма хранения отсканированных копий договоров на поставку

Copyright © 2018 WorldReferat.ru All rights reserved.